Bonn – „Es geht nicht darum, Neurosen loszuwerden, sondern darum, aus ihnen Charakter zu machen. Jede Neurose ist ein ungelöstes Talent“, formulierte Bernd Schmid in seinem unkonventionellen Keynote-Vortrag auf den Petersberger Trainertagen 2014, nachdem er für sein Lebenswerk mit dem höchsten Preis in der Weiterbildungsbranche geehrt wurde. Darin belegte der 67-jährige Coaching-Pionier mit Episoden seiner eigenen „Story“, wie Menschen mit „biographischen Hypotheken“ stimmig leben und ihren sinnmachenden Weg finden. Der Live-Vortrag ist nun auf DVD verfügbar.

„Schon als Kind wollte ich Menschen weiterbringen“, sagte Bernd Schmid in seinem Vortrag. Das ist ihm gelungen, denn sein Institut für systemische Beratung (isb) in Wiesloch zählt zu den bedeutendsten deutschen Weiterbildungsschmieden. Wie ihm das gelang, obwohl er selbst in seiner Schulzeit mit Rechtschreibung und Interpunktion auf dem Kriegsfuß stand, erzählte der frisch gekürte Preisträger in seinem Vortrag und lebt damit seine These vom Mensch als „narratives Wesen“, das sich selbst und der Welt einen Sinn machen und eine Story sein will. Der Weg zum „Ich“ ist laut Schmid gepflastert mit inneren Bildern, spezifischen Erinnerungsschnipseln, die uns im Gedächtnis geblieben sind, wie beispielsweise eine kleine scheinbar unbedeutende Begegnung mit einem anderen Menschen. „Wenn wir mit diesen Bildern in Dialog treten, erzählten sie uns von uns selbst, sie vermögen Sinnzusammenhänge aufzudecken, die die Person und ihre Bestimmung widerspiegeln“, skizzierte der Weiterbildner die Grundidee der von ihm weiterentwickelten Methode der inneren Bilder. Und so wie Gunther Schmidt ihn in seiner Laudatio auf den Preisträger charakterisiert hatte, gelang es ihm auch in diesem Vortrag, durch seine Geschichten und Bildmomente komplexe Prozesse und Zusammenhänge einfach und nachvollziehbar zu machen.

Dr. Bernd Schmid ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für systemische Beratung in Wiesloch. Er gehört zu den profiliertesten Lernkultur- und Konzeptentwicklern Deutschlands. Die systemische Beratung und Organisationsentwicklung bereicherte er mit einer Vielzahl von Modellen und Ideen.

Mehr Informationen und ein Ausschnitt aus dem Vortrag: http://www.managerseminare.de/tb/tb-11133
Hochauflösende DVD-Cover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-11133.jpg
Download dieser Presseinformation als Word-Dokument unter: http://www.managerseminare.de/presse/pi-11133.doc

Bernd Schmid. Leitsterne beruflicher Entwicklung. 45 Minuten Live-Vortrag auf den Petersberger Trainertagen 2014. managerSeminare, Bonn 2014; 45 Min., DVD, ISBN 978-3-941965-90-4, 39,90 Euro

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Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von  Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.miceguide.com. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.

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Coaching, so wie wir es heute verstehen, hat eine tiefe Reife erreicht. Es ist nicht mehr vergleichbar mit der „werkzeugkistenartigen“ Technik von früher, deren Zugang das „Reparieren“ war. Repariert wurde mit Coaching immer dort, wo ein Defizit entstanden war und an Stellen, an denen jemand Fehler gemacht oder versagt hatte. Und es ist auch nicht mehr vergleichbar mit einer „gurutreuen“ Beratungsform, die ohne transparente Technik arbeitete. In welcher der Coach plötzlichen Eingebungen und „Gespüren“ folgte, was am ehesten noch an wahrsagerische Glaskugel-Taktiken erinnerte. Wir sind davon überzeugt, dass Coaching sich schon längst aus der Schmuddel-Ecke befreit hat und mit ihr auch die praktizierenden Coaches. Wenngleich es eine irritierende Vielfalt an Angeboten und Coaches gibt (Lindner, 2011: 11): Von Ernährungs-, (Buch-)Schreibe- und Mediencoaching über Vocal- oder Stylecoaching bis hin zu Anti-Cellulite-Coaching (googeln lohnt sich) oder Body-Coaching. Autorenkollegen sprechen treffenderweise von „Bindestrich-Coaching“ (Lindner, 2011: 68).

Wir glauben, dass es heute in gelungenen Coachings nicht um die Entscheidung geht, ob „Hammer oder Meisel“ in einer Fragestellung ausgepackt werden sollen (vgl. Fischer-Epe, 2010: 29). Der Coach von heute arbeitet viel mehr an seinem Selbstverständnis, an seinem Menschenbild und flirtet in dieser Individualisierung gerne mit alten Philosophen und Denkern. Und dabei beschäftigen wir uns zentral mit dem Thema Ethik und Haltung. Und das tun wir weniger in der Theorie, denn das haben schon viele andere Autorenkollegen erarbeitet, sondern wir fokussieren auf das „wie“ und eine mögliche Umsetzung dieser Theorie: Wie führen wir Coaching-Gespräche und wie leben wir die Haltung.

Lassen Sie uns gemeinsam in den Kopf eines Coaches schauen: Dort entscheidet sich, wie das Coaching ablaufen wird. Das „wie“ hängt ganz maßgeblich von der Haltung des Coaches ab. Die Haltung eines Coaches lässt sich als innere Einstellung oder als persönliche Erfahrung umschreiben; sie beinhaltet alle Paradigmen und Grundannahmen des Coaches:

• „Welche bewusste oder unbewusste Vorstellung hat der Coach von Kommunikation und wie diese ‚funktioniert‘?“

• „Welches Bild hat der Coach von Menschen im Allgemeinen und von seinem Coaching-Klienten im Speziellen?“

• „Wie beschreibt der Coach soziale Zusammenhänge und wie beschreibt er Veränderungsschritte von Individuen?“

• „Welche innere Haltung hat er zum Coaching-Prozess?“

• „Was ist seiner Meinung (und Erfahrung) nach möglich und was nicht?“

Die Antworten auf diese Fragen machen die Grundlage aus, die beim Coach mitschwingt, sobald er sich für eine Methode oder eine Technik entscheidet. Das meinen wir, wenn wir von Haltung sprechen. Und das ist der Zusammenhang zwischen Coaching und dem Kopf des Coaches.

Der moderne Coaching-Zugang hat sich also verändert: Er wurde allgemeiner, reifer und emanzipierter. Wahrscheinlich ist dies auch ein Grund, weshalb individuelles Coaching immer stärker nachgefragt wird. Diese Entwicklung ist möglicherweise den Effekten der Individualisierung und Globalisierung unserer Gesellschaft zu verdanken oder auch in den verschiedenen Tretmühlen des Alltags zu suchen (vgl. Binswanger, 2006: 47). Jedenfalls wird Begleitung und Orientierungshilfe sichtbar vermehrt gesucht. Dass es eine verstärkte Nachfrage für Coaching-Kompetenzen gibt, ist eine Tatsache an sich mit eigenen Ursachen und Gründen. Uns interessieren aber vor allem Wege im Coaching und Menschen, die als Coaching-Anwender ihre Kommunikation veredeln. Denn es ist ein Unterschied, ob sich ein Hilfesuchender an einen willigen Zuhörer wendet oder an eine Person, die Coaching-Kompetenzen besitzt. Willige Zuhörer für Problemsituationen finden Sie in unserer reflektierten Gesellschaft sehr zügig. Da jeder Mensch über eine Psyche und eine Persönlichkeit verfügt, gehen die meisten Menschen auch davon aus, dass sie bei „psychischen“ oder „persönlichen“ Fragestellungen weiterhelfen können. Natürlich kann jeder bei einem Freund, einem Arzt oder Seelsorger, einem Kollegen oder Vorgesetzten, innerhalb seiner Beziehung oder bei anderen nahe stehenden Menschen einen aufmerksamen Zuhörer finden. Und doch macht es entgegen der allgemeinen Annahmen einen bemerkenswert dramatischen Unterschied, ob der Zuhörer sich an gewisse Kommunikationsregeln hält und sich eine gewisse innere Haltung angeeignet hat (oder eben nicht).

Unsere Kernbotschaft ist: Jeder, der das möchte, kann sich die Fertigkeiten sowie die innere Haltung und Überzeugung für professionelle Coaching-Begleitung aneignen. Sowohl die Fragetechniken als auch die Fähigkeit, sich selbst inhaltlich aus dem Problem des Coaching-Klienten herauszuhalten, ist erlernbar. Denn betrachtet man Coaching auf diese Weise, dann handelt es sich in erster Linie um eine Haltung als um eine Technik. Es ist die Möglichkeit, anderen zu helfen, ihre Lösungen selbst zu erarbeiten. Im Umkehrschluss ist jedoch die Unkenntnis dieser Eckpfeiler bei vielen Zuhörern die Grundlage für scheiternde Beratungsgespräche oder Missverständnisse. Manchmal versperren Hilfsbedürftigkeit und persönliche Erfahrungen des Beratenden eine „unterstützende“ Kommunikation mit dem Hilfesuchenden. Und dann entstehen vielleicht Lösungsvorschläge, die mehr Bezug zum Ratgeber haben als zum Hilfesuchenden: „Ich an Deiner Stelle, würde es so machen (…)!“ oder „Als ich mal in einer ganz ähnlichen Situation wie Du war, hat mir Folgendes geholfen (…)!“. Diese oder ähnliche Ratschläge kennen Sie sicher auch aus Ihrem persönlichen Alltag.

Natürlich kann es durchaus einen Unterschied machen, ob der Coach eine jahrelange Erfahrung in der Coaching-Technik hat oder ob jemand gerade erst frisch mit dem Coaching begonnen hat. Dennoch sind wir fest davon überzeugt, dass auch ein „Neuling“, der sein Coaching-Handwerkszeug beherrscht, einem Klienten helfen und einen positiven Unterschied machen kann. (In jedem Fall bewirken Coaching-Fragen etwas anderes als Ratschläge.)

Literatur

Bartels, O. und Wundsam, K: Mein erstes Mal. Was Coaching alles verändern kann. Wien, 2011

Binswanger, M.: Tretmühlen des Glücks. Freiburg im Breisgau, 2006

Fischer-Epe, M.: Coaching: Miteinander Ziele erreichen. Hamburg, 2010

Lindner, E.: Coachingwahn: Wie wir uns hemmungslos optimieren lassen. Berlin, 2011

Über die Autoren

Oliver Bartels
arbeitet als Führungskräftetrainer, Systemischer Unternehmens- und Prozessberater für Teams und Organisationen und Vortragender im In- und Ausland. Sein Herz schlägt für die Themen Coachingausbildung ("sollte jeder können") und systemische Beratung ("hätte ich das vorher gewusst...."). Er ist (Co-)Autor von mehreren Fachartikel sowie drei Büchern. www.OliverBartels.de
Dr. Kerstin Wundsam
ist als Fachbuchautorin, systemische Beraterin, Trainerin und Coach tätig und begleitet Führungskräfte aller Hierarchieebenen sowie Teams in komplexen Situationen und Veränderungsprozessen. Als leidenschaftliche Referentin konzipiert sie Trainings und Seminare (u.a. zu den Themen 'Leadership', Systemisches Coaching und Konfliktmanagement). www.kerstin-wundsam.de

Buchempfehlung:

Oliver Bartels / Kerstin Wundsam
Mein erstes Mal.  Was Coaching alles verändern kann
220 Seiten, ISBN Print: 978-3-902155-13-9, ISBN E-Book: 978-3-902155-18-4

Bonn – Mit „Bildbar“ haben Margit Kühne-Eisendle und Jimmy Gut 100 bewährte Methoden zum Arbeiten mit Bildern und Fotos im Coaching, Training, Ausbildung, Therapie und Supervision zusammengestellt. Das Buch mit zahlreichen farbig gestalteten Beispielen und das ergänzende Kartenset mit inspirierenden Bildmotiven sind soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Frau Flink hat einen Coach aufgesucht, weil sie sich trotz beruflichen Erfolgs nicht wirklich zufrieden fühlt, aber nicht festmachen kann, woran das liegt und wie sie es ändern kann. Krank fühlt sie sich eigentlich nicht und materiell scheint ihr sehr gut zu gehen. In der frühen Phase der Beratung will sich der Coach einen Überblick in die Lebenssituation von Frau Flink verschaffen und dabei möglichst alle wichtigen Lebensbereiche anschauen. Dazu wählt er das gestaltpädagogische Modell der „fünf Säulen der Identität“, die unser Leben in verschiedenen Bereichen stützen. Er spürt jedoch, dass Frau Flink zu diesem Zeitpunkt zumindest im Gespräch nicht weiterkommt. Die Sitzung scheint in eine Sackgasse zu geraten. Daraufhin lässt er sie aus seinem Kartenset zu jeder Säule ein Bild auswählen. Bei „Materielle Sicherheit“, „Körper“, „Arbeit und Leistung“ greift sie zügig zu. Dann zögert sie. Bei „Soziales Netz“ zieht sie schließlich das Motiv „Fahnen im Wind“. Mit Unterstützung des Coachs spürt sie nach, welche Botschaft das jeweilige Bild für die zugeordnete Stütze hat. In der anschließenden Reflexion stellt Frau Flink fest, dass genau diese Säule „nicht trägt“, weil sie sich über einen längeren Zeitraum durch den Beruf vom Partner entfernt und den Kontakt zum familiären Umfeld vernachlässigt hat. Die Arbeit mit Fotokarten hat ihr ermöglicht, das unbewusste Thema zutage zu fördern. Mit dem Coach vereinbart sie, an einer Stärkung der sozialen Bindungen weiterzuarbeiten.

Dieses Beispiel veranschaulicht, wie vielfältig der Einsatz von Bildern für unterschiedliche Beratungs- und Trainingssettings sein kann. Bilder und Fotos ermöglichen Teilnehmerinnen oder Klienten neue Zugänge zu ihren Themen, ihren inneren Prozessen und ihren Ressourcen. Die Methodensammlung „Bildbar“ beschreibt gleich 100 Einsatzvarianten – von der schlichten Vorstellungsrunde bis hin zur herausfordernden Reflexionsarbeit. Die praxisbewährten Methoden sind einfach nachvollziehbar und sofort umsetzbar. Eine Schlagwort-Matrix hilft, zügig eine passende Methode zu finden.

Das Buch ist gut kombinierbar mit der Bildkartensammlung „Bildbar – Das KartenSet“. Es soll dem Anwender die Suche nach passenden Bildmotiven erleichtern und ihn inspirieren. Die 50 Fotokarten in einer hochwertigen Metallbox sind für den häufigen Gebrauch besonders strapazierfähig hergestellt.

Nähere Informationen und Leseproben zu Buch und Kartenset unter:
www.managerseminare.de/tb/tb-10920 und www.managerseminare.de/tb/tb-10921
Download der Buchcover-Dateien unter:
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Jimmy Gut, Margit Kühne-Eisendle: Bildbar. 100 Methoden zum Arbeiten mit Bildern und Fotos im Coaching, Training, in der Aus-und Weiterbildung, Therapie und Supervsion. managerSeminare, Bonn 2014, 264 S. kt., ISBN 978-3-941965-82-9, 49,90 Euro

Jimmy Gut, Margit Kühne-Eisendle: Bildbar – das KartenSet. 50 Karten zum Arbeiten mit Bildern im Coaching, Training, in der Aus-und Weiterbildung, Therapie und Supervision. managerSeminare, Bonn 2014, Kartensatz mit 50 Fotokarten (22 cm x 15 cm) in einer Metallbox, ISBN 978-3-941965-83-6, 39,90 Euro

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Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von  Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.miceguide.com. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.
 

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Bonn – Wie Coachs ihren Klienten dabei unterstützen, im Ernstfall handlungsfähig zu bleiben oder bereits im Vorfeld alle Möglichkeiten zur individuellen Krisenprävention auszuschöpfen, beschreibt das Autorenteam um Herausgeber Ralph Schlieper-Damrich. Das Buch ist soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Krisen von heute sind nicht nur komplizierte Situationen mit gravierenden Einschnitten ins tägliche Leben, sie zeigen auch häufig eine neue zerstörerische Dynamik. Berufstätige Menschen und insbesondere Führungskräfte sehen sich in deren Folge Belastungen ausgesetzt, die ihre persönliche und berufliche Substanz angreifen. Die neuen Krisen mutieren subjektiv unkontrollierbar, führen zu Co-Abhängigkeiten bei den Angehörigen, sind flankiert von Rastlosigkeit, Leistungsdruck und externer Beobachtung, die weitere Probleme nach sich ziehen. Das Herausgeberteam rund um Ralph Schlieper-Damrich widmet sich diesem Thema, beschreibt hilfreiche Instrumentarien, theoretische Grundlagen und Mut machende Fallstudien aus ihrer Coachingerfahrung. Es geht den Autoren vor allem darum zu zeigen, dass Klienten auch in Extremsituation fähig sind, sich neue Perspektiven zu erarbeiten und eine klare Handlungsfähigkeit zu entwickeln und wie Coachs ihre Klienten auf diesem Weg aus der Krise unterstützen können.

Den erfolgreichen Transfer der theoretischen Grundlagen in die Coachingpraxis belegt das Autorenteam anhand fünf konkreter Coachingfälle. So beschreibt „Das Leben in der Puppenstadt“ eine Klientin, die im beruflichen Umfeld über Jahre hinweg enttäuscht wurde. Die negativen Entwicklungen lassen sie an ihren Fähigkeiten zweifeln bis sie sich nicht mehr aus der Umklammerung ihrer destruktiven Gedanken befreien kann. Ein Coaching auf der Basis des mentalen Beratungsansatzes hilft ihr, ihre Kreativität wieder zu entdecken und eine neue Vision für sich zu entwickeln, die sie tatkräftig umsetzt. Die weiteren Fälle kreisen um den Verlust von nahen Angehörigen und des Arbeitsplatzes, um berufliche Neuorientierung und traumatische Ereignisse.

In den Fallvignetten beschreibt jeder Coach seinen persönlichen Krisenbezug, die jeweilige Ausgangslage, seinen Beratungsansatz, das grundsätzliche Vorgehen, die eingesetzten Methoden und deren Wirkweise detailliert. Für erfahrene Coachs bietet das Buch damit gleichermaßen die Möglichkeit, die eigene professionelle Haltung und das Selbstverständnis als Coach zu reflektieren sowie konkrete Praxishilfen für die unmittelbare Arbeit mit Klienten zu finden.

Ralph Schlieper-Damrich, Führungkräftetrainer und Senior Business Coach, Inhaber der Perspektivenwechsel GmbH, ist Spezialist für Anliegen im Kontext der Lebens- und Berufskrisen. Er ist Autor und Herausgeber der im Verlag managerSeminare zu diesem Themenkomplex bereits erschienenen Bücher „Wertecoaching in Krisen“, „Wertecoaching“ und „Ermöglichungscoaching“.

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Ralph Schlieper-Damrich. Krisencoaching. Den Brüchen im Leben kraftvoll trotzen.
managerSeminare, Bonn 2013, kt., 368 S., ISBN 978-3-941965-72-0, 49,90 Euro

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Coaching ist das Weiterbildungsformat, das den Ansprüchen von Führungskräften derzeit am meisten entspricht. Das ist ein zentrales Ergebnisse einer Studie, die der Führungskräfteverband ULA zusammen mit dem Bonner Weiterbildungsmagazin managerSeminare durchgeführt hat. Aufgefordert, einzelne Weiterbildungsformate auf einer Skala von eins („Das Weiterbildungsformat kommt für mich nicht in Frage“) bis sechs („Das Weiterbildungsformat ist für mich sehr interessant“) zu bewerten, entfiel der höchste Durchschnittswert von 4,3 auf Coaching.

Allerdings haben nur 16 Prozent der 312 befragten Führungskräfte dieses Jahr ein Coaching absolviert bzw. planen, eines zu absolvieren. Ein möglicher Grund für diese Differenz: „Viele Führungskräfte fürchten immer noch, dass ihnen die Inanspruchnahme eines Coachs als Schwäche ausgelegt wird“, erklärt Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerSeminare. Denn obwohl seit Jahren über kein anderes Weiterbildungsformat mehr geschrieben und geredet wird, hat Coaching hierzulande noch nicht den Status einer Standardmaßnahme für Führungskräfte erreicht, den es bereits im angelsächsischen Raum besitzt.

Gebucht werden laut Studie vor allem kürzere Präsenzveranstaltungen, am häufigsten Eintagesseminare. 43 Prozent der Befragten gaben an, dieses Jahr ein solches besucht zu haben respektive noch zu besuchen. Zweitagesseminare sind die am dritthäufigsten absolvierten Weiterbildungsmaßnahmen (34 Prozent), Kurzworkshops von zwei bis drei Stunden folgen auf Platz vier. Der seit geraumer Zeit zu beobachtende Trend zu Kurzformaten in der Weiterbildung ist also ungebrochen.

Identifiziert wurden in der Studie vier Kompetenzfelder, auf denen Führungskräfte derzeit besonders stark gefordert sind und auf denen sie sich Unterstützung wünschen. Das aktuell akuteste Thema ist „Selbstführung.“ „Das könnte mit den immer schnelleren Struktur- und Rollenveränderungen in den Unternehmen zusammenhängen“, erklärt Bußmann: „Um mit diesen Schritt zu halten, bleibt den Führungskräften kaum eine Wahl, als sich konsequenter selbst zu führen.“

Auf dem zweiten Platz im Ranking der derzeit drängendsten Themen liegt „Stressmanagement“. Dazu erklärt Ludger Ramme, ULA-Hauptgeschäftsführer: „Führungskräfte haben heute ein ausgeprägtes Gespür für die Grenzen der Belastbarkeit - sowohl ihrer eigenen als auch der ihrer Mitarbeiter.“ Auf den Plätzen drei und vier finden sich die Dauerbrenner-Themen „Strategieentwicklung“ und „Mitarbeitermotivation“. Rammes Fazit, das er aus diesen und den weiteren Ergebnissen der Studie zieht: „Ermutigend finde ich, dass Führungskräfte, obwohl sie ihre Führungskompetenzen durchaus selbstbewusst beurteilen, immer noch daran interessiert sind, ihre Fähigkeiten weiter zu entwickeln, vor allem bei den sozialen Aspekten der Führung.“

Einen ausführlicheren Ergebnisbericht lesen Sie in der nächsten Ausgabe von managerSeminare, die am 25. Oktober erscheint.

Hier können Sie die PDF-Version der Pressemitteilung inkl. Tabelle „Top 5: Die für Führungskräfte interessantesten Weiterbildungsformate“ herunterladen: http://www.managerseminare.de/pdf/PM_Weiterbildungsumfrage_2013.pdf

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Als führendes deutschsprachiges Weiterbildungsmagazin beobachtet managerSeminare kontinuierlich die Branche. Für diese Umfrage hat managerSeminare mit dem Führungskräfteverband ULA zusammengearbeitet. Befragt wurden die Mitglieder des Panels Manager Monitor.

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Haben Sie Rückfragen? Wünschen Sie weitere Materialien? Wir sind für Sie da:

Bonn – Über 60 namhafte Coaches aus unterschiedlichen Denkschulen beschreiben und kommentieren ihre bevorzugten Interventionstechniken im letzten Band der von Coach-Ausbilder Christopher Rauen herausgegebenen Coaching-Trilogie. Das Buch ist soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Coaches erweitern mit dieser Sammlung ihre Methodenkompetenz um vielfältige erprobte Techniken. Alle Tools des Buches sind den Phasen eines idealtypischen Coaching-Prozesses zugeordnet: von der Kontaktaufnahme über die Zielklärung und Analyse zur Veränderung bis zur Zielerreichung und der Gestaltung der Abschlussphase. Den schnellen Zugriff auf das passende Tool ermöglicht eine nach Anlässen sortierte Übersicht. So erhält der Leser mit dem Tool „Telefonisches Kennenlernen“ ein strukturiertes Vorgehen, um bereits bei der ersten Kontaktaufnahme mit dem Klienten die Grundlage für spätere zielorientierte Arbeit im Coaching zu schaffen. Beim Aufbau eines tiefen Vertrauensverhältnisses zum Klienten hilft das Tool „Echte Begegnung“, wodurch schnell gemeinsam zum Kern des Anliegens vorgedrungen werden kann. In der zweiten Phase der Orientierung und Zielklärung findet der Coach mit der „SEAL-Methode“ ein praktisches Instrument, um Lösungsideen, über die der Klient be
reits vor dem Coaching nachgedacht hat, systematisch zu erfassen, zu analysieren und zu hinterfragen. Gemeinsam entdecken sie die eigentlichen Coaching-Themen hinter einem scheinbaren Sachziel. Um die exakte Analyse des Klientenanliegens geht es dann in Phase 3. So ergründen Coach und Klient mit der „3K-Prüfung“ dialogisch die aktuelle Motivationslage und leiten Maßnahmen zum Umgang mit Motivationsdefiziten ein. Anhand des „Scheunenmodells von Viktor Frankl“ wird beschrieben, wie sich Sinnlosigkeit, innere Kündigung, Burnout-Gefährdung und Lustlosigkeit analysieren und wirksam bearbeiten lassen. In der Veränderungsphase werden mit „Filmreif“ Anliegen bearbeitet, zu denen der Klient nur schwer Zugang findet. Dazu schildert er seine Themen als Kinofilm und trennt sie so von der Ich-Perspektive. Für den Abschluss des gelungenen Coaching-Prozesses stehen ebenso bildhafte Tools wie „Die Wäscheleine“, das „Bilder-Logbuch“ oder „Storyboard & Credits“ bereit.
(ca. 2.300 Zeichen)

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: http://www.managerseminare.de/tb/tb-10183
Download der hochauflösende Buchcover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-10183.jpg

Christopher Rauen (Hrsg.). Erfolgreiche Coaches präsentieren 55 Interventionstechniken aus ihrer Coaching-Praxis. managerSeminare, Bonn 2012, kt., 352 S., ISBN 978-3-941965-48-5, 49,90 Euro

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USt. ID: DE 811 522 667
Amtsgericht Bonn HRB 6302
Geschäftsführung: Gerhard May

managerSeminare will es wieder wissen: Mit welchen Methoden arbeiten Deutschlands Trainer? Nutzen erfahrene Trainer andere Tools als Newcomer? Bevorzugen Trainerinnen und Trainer verschiedene Methoden? Und: Welche Methoden sind wichtiger geworden? Welche haben an Bedeutung verloren? Diese Fragen beantwortet die Umfrage 'Trainingsmethoden 2012', die bis zum 29. Juni 2012 auf managerSeminare.de läuft.

Wer mitmacht, sieht, wie er im Vergleich zu den anderen Teilnehmern abgestimmt hat. Daraus können Weiterbildner zum Beispiel ablesen, ob sie mit Deutschlands Trainingsmethode Nr. 1 arbeiten, oder ob sie sich mit ihren Methoden von ihren Kollegen abheben.

Die Umfrage zum Einsatz von Trainingsmethoden führt managerSeminare seit 2008 alle zwei Jahre durch. Die Ergebnisse der vorherigen Umfragen finden Sie unter:
www.managerseminare.de/Trainingsmethoden-2008-Ergebnis
www.managerseminare.de/Trainingsmethoden-2010-Ergebnis

Der direkte Link zur aktuellen Umfrage lautet:
www.managerseminare.de/Trainingsmethoden-2012

Alle aktuellen und abgeschlossenen managerSeminare-Umfragen unter:
www.managerSeminare.de/Community/Umfragen

Sie haben Fragen zur Umfrage? - Dann wenden Sie sich bitte an:
Andree Martens
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Ist Coaching eine Modeerscheinung oder tatsächlich ein sinnvolles Instrument zur Förderung von Mitarbeitern?

Um diese Frage zu beantworten gilt es erst einmal zu klären was Coaching eigentlich ist. Coaching steht nicht als geschützter Begriff für eine klar definierte Maßnahme. Vor diesem Hintergrund können wir nur definieren was wir darunter verstehen. Unter Coaching als Instrument der Personalentwicklung verstehen wir eine individuelle, zeitlich begrenzte und in der Regel anlassbezogene beratende Begleitung von Führungskräften und anderen Mitarbeitern.

Auf drei Begriffe aus der Definition wollen wir kurz eingehen.

1.Individuelle Beratung

Vom Teamcoaching einmal abgesehen ist Coaching eine sehr persönliche Beratung, die ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Coachee voraussetzt. Dies bedingt auch, dass das Coaching keine aufgezwungene oder verordnete Maßnahme sein kann, sondern freiwillig und vom Coachee gewollt sein muss. Dies begründet sich darin, dass der Coachee bereit sein muss sich zu öffnen und sich selbst, sein Verhalten und sein Befinden ehrlich darzustellen, damit der Coach gemeinsam mit ihm an den tatsächlichen nicht an „vorgeschobenen“ Fragestellungen und Problemen arbeiten kann.

2. Zeitlich begrenzte Beratung

In der Regel erfolgt ein Coaching anlassbezogen. Der Anlass für das Coaching bestimmt die Dauer des Coachings. Haben Coachee und Coach den Eindruck, dass das Ziel des Coaching erreicht ist, endet das Coaching. Dabei kann der Prozess sehr kurz sein oder mehrer Monate umfassen. Dies ist zum einen abhängig von der Zielsetzung aber auch von der zeitlichen Gestaltung des Coachings.

3. Anlassbezogene Begleitung

Es gibt immer einen Auslöser für ein Coaching so unterschiedlich dieser auch sein mag. Für einen Coachee kann ein konkretes Führungsproblem, ein vollzogener oder angestrebter Positionswechsel, der Wunsch nach Feedback und Reflektion der persönlichen Situation oder das Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung Auslöser sein. Manche Unternehmen bieten Ihrer gesamten Führungsmannschaft die Möglichkeit an einem persönlichen Coaching teilzunehmen. Dahinter steht in der Regel der Wunsch die Führungskräfte in ihren Führungskompetenzen zu stabilisieren und zu fördern.

Welche Formen des Coachings gibt es?

Ein Coaching kann recht unterschiedlich ausgerichtet sein. Die Gestaltung reicht von intensiven Gesprächssituationen, über Einzeltrainings am Arbeitsplatz oder extern bis zu einer Begleitung im beruflichen Alltag bei der der Coachee vom Coach beobachtet wird und beide gemeinsam die verschiedenen Situationen des Tages reflektieren und ggf. nach alternativen Verhaltens- und Vorgehensweisen für den Coachee suchen.

Für wen ist Coaching eine sinnvolle und geeignete Maßnahme?

Am häufigsten wird ein Coaching von Führungskräften in Anspruch genommen. Das heißt nicht, dass ein Coaching für Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben nicht geeignet wäre. Das Coachees trotzdem überwiegend Führungskräfte vom Abteilungsleiter bis zum Geschäftsführer oder Vorstand und junge Existenzgründer sind, mag darin begründet sein, dass gerade dieser Personengruppe ein offenes und ehrliches Feedback genauso fehlt, wie der vertrauensvolle Austausch im Unternehmen. Hinzu kommt, dass der Entwicklungsbedarf einer Führungskraft häufig gerade in der persönlichen Weiterentwicklung und einer Reflektion ihrer Gesamtsituation liegt. Dies kann aber kaum in einem Seminar geleistet werden. Auch ein „Fein-Schliff“ im Verhalten, der dazu führt, dass die vorhandenen Kompetenzen besser zum tragen kommen wird in einem Seminar kaum erfolgen. Hier ist das Coaching die richtige und zielführende Maßnahme.

Wer veranlasst ein Coaching?

Das Coaching kann vom Unternehmen bzw. der Personalabteilung, aber genauso vom Coachee selbst angeregt werden. Wie oben schon einmal angeführt, bieten manche Unternehmen allen Führungskräften oder auch ihren Führungsnachwuchskräften die Möglichkeit an einem Coaching teilzunehmen. In diesen Fällen wird der Coach vom Unternehmen beauftragt und bezahlt. Zum Teil schlagen Personalabteilung oder Unternehmensleitung einzelnen Mitarbeitern/Führungskräften bei bestimmten Problemen, z.B. Schwierigkeiten in der Mitarbeiterführung, die Teilname an einem Coaching vor. Die Entscheidung liegt aber letztlich bei der Führungskraft selbst. Genauso ist jeder frei in der Entscheidung, für sich persönlich ein Coaching in Anspruch zu nehmen, nicht selten werden die Coachings von den Coachees selbst finanziert.

Wie ist der zeitliche Verlauf eines Coachings?

Auch bei der zeitlichen Gestaltung eines Coachings sind verschiedene Vorgehensweisen üblich. Diese sind in erster Linie vom Anlass des Coachings abhängig. Coachings können für einen halben bis zwei Tage am Stück oder mit einer Unterbrechung erfolgen und genauso mehrere zwei bis vierstündige Gespräche umfassen, die über mehrere Wochen oder Monate verteilt sind.

Was sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching?

Der Coachee nimmt freiwillig mit eigener Motivation am Coaching teil.

Der Coachee sieht im Coaching für sich selbst die Chance und den richtigen Weg einer persönlichen Weiterentwicklung.

Coach und Coachee können eine durch Vertrauen und Offenheit gekennzeichnete Beziehung aufbauen.

Der Coach handelt nicht als „Abgesandter“ einer übergeordneten Stelle. D.h. alles was zwischen Coach und Coachee besprochen wird, wird vom Coach absolut vertraulich behandelt und nicht an Dritte, z.B. Vorgesetzte weitergegeben.

Zu Beginn des Coachings wird eine klare Vereinbarung über die Gestaltung des Coachings zwischen Coach und Coachee getroffen.

Der Coach und der Coachee haben die Freiheit und den Mut zu sagen, dass ein Coaching aufgrund einer fehlenden Beziehung in dieser Konstellation nicht möglich ist.

Zu Beginn des Coaching werden die Ziele für das Coaching besprochen, zwischendurch wird überprüft, ob die besprochenen Ziele noch stimmen oder aufgrund neuer Erkenntnisse oder einer Veränderung der Situation verändert werden müssen.

Der Coach verfügt über gute Gesprächsführungs- und Methodenkompetenzen. Das heißt, er gibt dem Coachee nicht Lösungen vor, sondern erarbeitet sie gemeinsam mit ihm. Darüber hinaus verfügt er über die notwendigen Kompetenzen um bestimmte Verhaltenskompetenzen, z. B. in kurzen Rollenspielsequenzen mit dem Coachee zu trainieren.

Dass Lob die Leistung und Motivation von Mitarbeitern steigern kann ist hinlänglich bekannt. Von großer Bedeutung für die Wirksamkeit ist aber der Zeitraum, der zwischen dem ersten und dem nächsten Lob vergeht. Wie oft genau loben Sie? Ist es auch genug?

Sicher haben Sie längst einen entsprechenden Vorsatz gefasst. Die positive Wirkung von Lob und Anerkennung ist hinlänglich bekannt. Die Gefahren der leichtfertigen Verwendung von Lob habe ich in einem anderen Beitrag bereits diskutiert. Von unzähligen Chefs habe ich den Ausspruch mit voller Gewissheit gehört: Ich lobe sehr viel. Aber wie können Sie sich sicher sein, dass es auch genug ist?

Mit zahlreichen Studien über mehrere Jahrzehnte hat die Gallup-Unternehmensberatung den Zeitraum von 7 Tagen als optimal ermittelt. Alles ist eine Frage der Gehirnchemie: Ihr Lob schüttet beim Mitarbeiter Dopamin aus, eine rauschgift-ähnliche Substanz, die im Gehirn für ein Glücksgefühl und Befriedigung sorgt. Diese Droge, dieses tolle Gefühl, will das Gehirn immer wieder: das erzeugt die Motivation. Aber diese chemische Substanz wird innerhalb von wenigen Stunden wieder abgebaut. Der Rausch wird vergessen. Schon nach einer Woche geht die motivierende Wirkung Ihrer letzten Anerkennung gegen Null.

Jetzt mal Hand aufs Herz: schaffen Sie es, jeden Ihrer Mitarbeiter mindestens ein Mal pro Woche zu loben. Ich misstraue Ihrer Antwort, und das sollten Sie auch tun. Googeln Sie dazu mal den Suchbegriff „positive Illusion“. 94% aller Autofahrer halten sich für überdurchschnittliche gute Fahrer. Ich schätze ca. die Hälfte irrt sich. Ganz ehrlich, kaum eine Führungskraft schafft das. Und nur die wenigsten wissen von diesem 7-Tage-Zeitraum. Sie loben deswegen auch allenfalls dann, wenn sich ein Anlass ergibt. Also eher zu selten. Schade um den möglichen Produktivitätszuwachs.

Ist denn 1 Mal pro Woche je Mitarbeiter überhaupt zu schaffen? Das Aussprechen eines Lobes dauert ja eigentlich keine Minute. Schwieriger ist es schon, einen echten Anlass dafür zu finden. Man soll doch aufrichtig bleiben. Schließlich gibt es immer wieder Mitarbeiter, die nie einen Anlass für Anerkennung anbieten. Keine Leistung, kein Lob, keine Motivation, keine Leistung. Wollen Sie diesen Teufelskreis durchbrechen? So könnte es trotzdem funktionieren.

1. 1.Stellen Sie sich bildlich vor, wie sich die Leistung Ihrer Mitarbeiter steigert, wenn Sie das Optimum an Anerkennung einhalten.
2. 2.Leistungsschwache Mitarbeiter geben Ihnen – mit „normalen“ Kriterien gemessen nur selten Gelegenheit zur Anerkennung. Denken Sie ab sofort anders: Wenn Sie seit 4 Wochen Klavierspielen lernen, klingt ihr „lobenswerter“ Fortschritt ganz anders, als die Leistungssteigerung eines Konzertpianisten. Was auch immer Ihr Mitarbeiter gerade so kann: Schafft er auf einer 10er-Skala gerade eine 3, ist nicht die 10 sein Ziel. Schon für jede 4 gebührt ihm eine aufrichtige Anerkennung. Auf den individuellen Ausgangspunkt kommt es an.
3. 3.Legen Sie am Anfang jeder Woche für jeden Ihrer Mitarbeiter im Voraus fest, was ein lobenswerter Tatbestand für ihn wäre. So können Sie bei Eintreten dieses Falles sofort, spontan und aufrichtig loben.
4. 4.Die meisten Führungskräfte glauben einfach, sie würden schon genug loben. Sie irren sich, weil sie weder die Quantität noch die Qualität messen. Fragen Sie mal Ihre Mitarbeiter, ob sie ausreichend Anerkennung von Ihnen bekommen (Qualität). Lernen Sie dabei von den Äußerung Ihrer Mitarbeiter etwas über Ihre Leistung als Führungskraft.
5. 5.Machen Sie ein spannendes Spiel daraus. Zählen Sie Ihre Lobe pro Woche (Quantität). Führen Sie eine persönliche Scorecard oder ein gut sichtbares Scoreboard auf Ihrem Schreibtisch. Es muss ja nicht jeder Mitarbeiter wissen, was Sie da zählen. Nutzen Sie Gegenstände, Symbole, Post-its als Erinnerungsstütze für Ihr Vorhaben. Belohnen Sie sich selbst, wenn Sie ihr Ziel - den nächsten Level - schaffen.
6. 6.Schließen Sie mit Ihrem Mentor, Ihrem Chef, einem Kollegen oder Freund einen Vertrag über Ihr Vorhaben. Erfüllen Sie Ihren Vertrag nicht, spenden Sie einen festgelegten Betrag an eine gemeinnützige Organisation. Anderenfalls holen Sie sich IHR wöchentliches Lob ab.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist erfahrener Coach (DVNLP), NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Außerdem arbeitet er als Team-Doktor und ist er Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie den Autor an: Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!">Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! oder 0177-4497497.

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