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Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Training

Laut einer Studie der TU München geben 83% der Teilnehmer an, dass Ihre Firmen nicht die notwendigen Skills zur digitalen Transformation haben. Das Zeigt absolut den Handlungsbedarf, und zwar in zwei Fokusbereichen

  • Befähigung der Mitarbeiter zum Verständnis & Anwenden der Digitalisierung
  • Digitale Transformation des Lernens - damit dies mehr bedarfsorientiert, relevant, sinnhaft und motivierend ist

Im englisch-sprachigen Webinar am 27.09. um 11.00 können Sie mehr dazu erfahren. Daneben stellen wir Ihnen auch vor, wie SAP Education Firmen auf dem Weg der Digitalen Transformation hilft: http://www.sap-webseminare.de/?page=espressofilter&subpage=details&webseminar=1822&language=en

Im Vorfeld können Sie auch den digitalen Readiness-Check durchführen, um herauszufinden, wie weit Lernen in Ihrer Organisation bereits digital transformiert ist: surveys.sap.com/SE/

www.sap-webseminare.de

Dienstag, 30 August 2016 13:59

Trends im Performance-Management

Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss.

Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche

Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“.

Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung
Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen.

Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele
Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen.

Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr
Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess.

Trend 5: Massgeschneiderte Basis
Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen.

Trend 6: MultiRater-Feedbacks
Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen.

Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und auf http://kompetenz-management.com oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen :-)

Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends  für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen.

Mit sommerlich-sonnigen Grüssen
Andreas Mollet


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Lesen Sie diesen und viele weitere Beiträge in unserem Kompetenzmanagement-Blog:
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/
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Veränderungen stellen die operative Leistungsfähigkeit von Unternehmen täglich auf die Probe. Um maximale Unternehmensergebnisse zu erzielen, ist eine agile Belegschaft daher von wesentlicher Bedeutung. Durch eine kontinuierliche Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter können Sie genau diese Agilität fördern.

In unserem aktuellen Whitepaper finden Sie Tipps, wie Sie Herausforderungen, die die Agilität hemmen, überwinden und Lernen gezielt als strategisches Mittel einsetzen.

Viele Grüße,

Kerstin Stengel, MBA
Senior Marketing Manager
Mainland Europe & EMEA Channel

Skillsoft NETg GmbH
eLearning Lösungen
Niederkasseler Lohweg 189
D-40547 Düsseldorf

Tel. 0800 400 41 40 (kostenlos in D)
Tel. +49 (0) 211 1 64 33
Fax +49 (0) 211 1 64 34 11
E-Mail: kerstin_stengel(at)skillsoft(dot)com

Mitte Jahr ist (hoffentlich) meist auch der Zeitpunkt für eine Auslegeordnung bezüglich Entwicklungs- und Zielerreichung.

Bestimmt kennen Sie das aber auch: Anstatt sich über die eigentlichen Inhalte zu unterhalten, wird über die Auslegung der Beurteilungsskala, Bewertungseinstufung oder des Fortschrittes diskutiert. Während manche auf ungerade Skalierungen setzen, wollen andere eine möglichste grosse Spannweite und wieder andere bevorzugen eine simple Ampelbeurteilung mit Rot-Gelb-Grün.

Und genau deshalb möchte ich den Fokus auch gar nicht auf die „richtige“ Skalierung legen (aber vielleicht gerne ein anderes mal), sondern auf die meiner Meinung nach viel wichtigere Komponente, welche meist die Basis für diese Diskussion sind: Die 15 gängigsten Beurteilungsfehler.

Beurteilungsfehler

Das Problem liegt auch darin, dass die Kenntnis über die verschiedenen Beurteilungsfehler nicht vor diesen schützt. Einzig das stetige ins Gedächtnis rufen vor einer Beurteilung bzw. die Reflexion während und nach einer Beurteilung (unabhängig ob Performancebeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielbeurteilung oder Kompetenzeinschätzung) ist wirklich zielführend.

Nachfolgend die bekanntesten und häufigsten Beurteilungsfehler. Machen Sie doch selber den Test, welche Sie schon einmal persönlich erlebt haben:

  1. Halo-Effekt: Beim Halo-Effekt überstrahlt ein besonderes Merkmal oder eine besondere Fähigkeit alle anderen Merkmale der Mitarbeitenden, sodass eine differenzierte Beurteilung unterbleibt. Werden beispielsweise Mitarbeitende als besonders intelligent eingeschätzt, beurteilen Vorgesetzte häufig auch andere Merkmale als positiv.
  1. Kleber-Effekt: Beim Kleber-Effekt können die Beurteilungen in den Vorjahren die aktuelle Beurteilung positiv oder negativ beeinflussen. Wurden Mitarbeitende beispielsweise während längerer Zeit nicht befördert, besteht die Gefahr, dass Beurteilende keine Leistungssteigerungen zuschreiben und entsprechend negativ beurteilen.
    Kleber-effekt
  1. Hierachie-Effekt: Dem Hierachie-Effekt liegt die Tendenz zugrunde, dass Mitarbeitende umso fähiger, leistungsstärker und kompetenter beurteilt werden, je höher diese in der betrieblichen Hierarchie angesiedelt sind.
  1. Lorbeereffekt: Darunter ist ein Beurteilungsfehler zu verstehen, bei dem Beurteilende insbesondere die in der Vergangenheit erreichten „Lorbeeren“ berücksichtigen, ohne dass ein unmittelbarer Bezug zur aktuellen Beurteilung gegeben ist.
  1. Benjamin-Effekt: Beim Benjamin-Effekt wird die Beurteilung durch das Alter sowie die Anzahl Arbeitsjahre beeinflusst. Grundsätzlich werden Mitarbeitende umso strenger beurteilt, je jünger sie sind und je kürzer sie in der Unternehmung arbeiten.
    Benjamin-effekt
  1. Nikolaus-Effekt: Beim Nikolaus-Effekt werden kürzlich beobachtete Leistungs- und Verhaltenskriterien stärker gewichtet als länger zurückliegende. Dieser Effekt kann dazu führen, dass sich Mitarbeitende kurz vor dem Beurteilungstermin besonders anstrengen, um eine bessere Beurteilung zu erhalten. Dieses Verhalten ist vergleichbar mit demjenigen von Kindern, die sich dem Nikolaus zu stellen haben.
  1. Sympathie-/Antipathie-Effekt: Sympathien und Antipathien fliessen immer (unbewusst) in die Beurteilung mit ein. Sympathien und Antipathien dienen häufig als vereinfachende Orientierungsmuster. Da diese im Regelfall weder kontrolliert noch korrigiert werden, können sie eine angemessene Beurteilung erschweren.
    Sym-Antipathie
  1. Pygmalion-Effekt: Die Erwartungen von Vorgesetzten an Mitarbeitende können die Beurteilung positiv wie negativ beeinflussen und eine sich selbst erfüllende Prophezeiung bewirken. Werden als leistungsfähig eingeschätzte Mitarbeitende mit anspruchsvollen Tätigkeiten betraut und erfüllen diese mit gutem Ergebnis, sehen sich die Vorgesetzten in der Einschätzung bestätigt und beurteilt entsprechend positiv.
  1. Milde-/Middle-/Strenge-Effekt: Beim Milde-Effekt (Leniency-Effekt) werden Mitarbeitende in der Regel zu gut beurteilt, um Konflikte zu vermeiden. Beim Strenge-Effekt (Severity-Effekt) erfolgt eine zu negative Beurteilung, weil unerwünschte Konkurrenz vermieden werden soll.  Bei der Tendenz zur Mitte (Middle Tendency) besteht die Tendenz eine mittelmässige Beurteilung abzugeben.
  1. Stereotypen-Effekt: Hiermit ist ein Art “Schubladen-Denken” gemeint: bestimmte Signale veranlassen uns, die Person in eine bestimmte Kategorie einzuordnen.
  1. Rollen-Effekt: Wir haben gewisse Erwartungen an die Rolle einer Person. Wir nehmen nicht die Person, sondern die Rolle dieser Person wahr. Wir erwarten, dass diese Person alle eigenen Erwartungen an diese Gruppe erfüllt.
    Rollen-effekt
  1. Vertrauens-Effekt: Wenn uns jemand beispielsweise als überdurchschnittlich intelligent oder “dumm” geschildert wird, schliessen wir uns dieser Meinung in Abhängigkeit von der Wichtigkeit und Vertrauenswürdigkeit der schildernden Person gern an. Je enger unsere gegenseitige Beziehung, desto eher schliessen wir uns der Beurteilung an.
  1. Similar-to-me-Effekt: Personen, die über Eigenschaften und Verhaltensweisen verfügen, die denen des Beurteilers ähnlich sind, werden tendenziell positiver beurteilt.
    similar-to-me
  1. Kontrast-Effekt: Eigenschaften einer Person, die ungewohnt oder fremd sind, beeinflussen die eigene Beurteilungsfähigkeit. (Fremde Kulturen, andere Gewohnheiten etc.)
  1. Projektionseffekt: Eigene Affekte werden auf das Gegenüber projiziert (man schliesst von sich auf andere: Eine Führungskraft behauptet z.B., es nur mit unsicheren Mitarbeitenden zu tun zu haben).

Doch wie vermeiden Sie nun selber Beurteilungsfehler, bzw. wie können Sie Beurteilende unterstützen diese Stolpersteine zu umgehen?

Fünf einfache Tipps zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern: 

  • Machen Sie sich die Beurteilungsfehler immer wieder bewusst
  • Trennen Sie Beobachtung/Begründung und Beurteilung
  • Begründen Sie negative und auch positive Beurteilungen
  • Stärken Sie Ihre Selbsterkenntnis (wie urteile ich/wie wirke ich?)
  • Besprechen Sie Ihre Urteile mit anderen

Nun wünsche ich Ihnen inhaltlich-zielführende Gespräche, in welchem Kontext auch immer :-)

Mit sommerlichen Grüssen
Andreas Mollet

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Die Auswahl der am besten geeigneten Methoden (Medien) ist dabei entscheidend, denn die Palette, aus der Aus- und Weiterbildungsexperten wählen können, wird immer breiter.

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Viele Grüße,

Kerstin Stengel, MBA
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Persönlicher Kontakt: 04193-969650, Dr. Rolf Meier, Ausbildungsleiter

Mehr als 20 Jahre sammelte Anja Schröer Erfahrungen in der Personalarbeit auf Unternehmensseite. Seit 2010 steht sie jetzt ihren Kunden mit Schröer Consulting bei allen Fragen rund ums Personal zur Seite. Und das sowohl beratend als auch ganz aktiv. Mit dem HR Check-Up bietet Schröer Consulting Unternehmen ein innovatives Konzept an, um den Status im Bereich Personal zu ermitteln. Das ausgefeilte Analyseverfahren zeigt Stärken und Schwächen genau auf und hilft so dabei, die Personalarbeit zu strukturieren und strategisch auszurichten.

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Mehr zu Schröer Consulting lesen Sie hier >>

Donnerstag, 28 April 2016 13:49

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geschrieben von

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Auf Wunsch übermitteln wir Ihnen weitere wertvolle Informationen zu weiteren effizienten Marketing-Leistungen für Trainer.

AnnaEngel

PS: Save the Date - notieren Sie sich schon mal den Termin für die HRnetworx WebConference "Expertenwissen von Trainern" im September 2016.


Über HRM LEADS

Das Team von HRM LEADS unterstützt Sie dabei, Ihre Sales- und Marketinganforderungen effizient umzusetzen. Mit über 20 jährigem Know-how verfolgen wir folgende Ziele für unsere Kunden:
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Dazu haben wir ein Netzwerk aufgebaut, das Ihnen eine große Reichweite in die Welt der Personaler bietet.

2013 untersuchten wir, was 1.001 Bürobeschäftigte wirklich über Personalentwicklung denken. Gemeinsam mit Commissioning Opinion Matters, einem unabhängigen Forschungsunternehmen, wollten wir herausfinden, welchen Wert Mitarbeiter der Personalentwicklung beimessen. Wir gaben Ihnen die Möglichkeit sich dazu zu äußern, was aus ihrer Sicht funktioniert und was nicht.

Dieser aktuelle Forschungsbericht liefert Antworten darauf, was genau Mitarbeiter von einer Weiterbildung erwarten und warum Unternehmen es sich nicht leisten können, die Wünsche ihrer Mitarbeiter nach kontinuierlichem Lernen zu ignorieren.

Viele Grüße,

Kerstin Stengel, MBA

Senior Marketing Manager

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