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Bonn – Mit „Change-Trainings erfolgreich leiten“ setzt der Bonner Fachverlag managerSeminare seine Reihe mit umsetzungsreifen Seminarkonzepten fort. Es ist ein minutiöser Fahrplan zur professionellen Leitung eines dreitägigen Trainings zum Thema Veränderungsbereitschaft, Erfolgsfaktoren und Werkzeuge im Veränderungsprozess.

Wer Trainings zum Thema „Change“ leitet, spart mithilfe des Buchs viel Konzeptionszeit und erhält die präzise Darstellung von erprobten, aufeinander aufbauenden Seminarbausteinen zum Nachmachen. Die Diplom-Psychologin Anna Dollinger beschreibt die einzelnen Bausteine eines möglichen Seminarfahrplans für ein dreitägiges Training mit detaillierten Traineranleitungen, Visualisierungen und allen erforderlichen Unterlagen. Es kann branchenübergreifend als offene wie firmeninterne Maßnahme durchgeführt und dabei an die jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst werden. Zahlreiche in diesem Buch präsentierten Arbeitshilfen, Schaubilder und Falldarstellungen stehen den Nutzern dieses Werks zusätzlich als PDF-Download im Internet zur Verfügung.

Teilnehmer lernen, bei sich und anderen die Bereitschaft zur Veränderung zu erwecken, den Change-Prozess initiativ zu begleiten und in eine Erfolg versprechende Richtung zu lenken. So hilft beispielsweise das Modul „Rund um das Thema Glaubenssätze“ zu erkennen, wie Überzeugungen unser Handeln beeinflussen und wie wichtig es ist, sie regelmäßig auf ihre Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Spielerisch durchleben Teilnehmer die Prozesse von Veränderung im „Planspiel Solarflight AG“, wenn sie in Teamarbeit Modellflugzeuge bauen. Dabei gewinnen sie Erkenntnisse zur Steuerung von Veränderungsprozessen. Sie begreifen, wie unterschiedliche Stakeholder-Gruppen unterschiedliche Perspektiven haben, wie man zieldienlich mit ihnen umgehen kann und wie stark die Absichten des Managements von der Wirkung auf die Mitarbeiter abweichen können. Die Übung „Tanz der Kommunikation“ sensibilisiert dafür, Widerstände wichtig zu nehmen und konstruktiv für den Wandel zu nutzen. Am Beispiel des Business Case „Kundenservice“ entwerfen Teilnehmer mögliche Kommunikationskonzepte für strukturelle Veränderungen einer Serviceabteilung und vergegenwärtigen die jeweiligen Nebenwirkungen.

In einem zweiten Teil gibt die Autorin den Lesern einen zusätzlichen Methodenkoffer mit der Beschreibung weiterer Methoden, Business Cases und Übungen an die Hand. Diese Trainingsvarianten bieten den Lesern die nötigen Alternativen, ein Training bei Bedarf flexibel mit unterschiedlichen Schwerpunkten auszustatten. Mit der entsprechenden Trainingserfahrung ist es möglich, einzelne Elemente und Übungen der Module neu zu verknüpfen.

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: http://www.managerseminare.de/tb/tb-10718
Download der hochaulösenden Buchcover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-10718.jpg

Anna Dollinger. Change-Trainings erfolgreich leiten. Der Seminarfahrplan. managerSeminare, Bonn 2014, kt., 328 S. plus Online-Ressourcen, ISBN 978-3-941965-70-6, 49,90 Euro

 

Über managerSeminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von  Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.miceguide.com. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.
 

 

managerSeminare.de – Das Weiterbildungsportal

Pressestelle / Michael Busch

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Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 9 - Was unterstützt Sie in Veränderungsprozessen, sich neu auszurichten und neue Perspektiven zu erlangen?

 

Birte Karalus:
"Positiver Größenwahn!
Wir schaffen das über Visualisierung: 'Was würde passieren, wenn das Problem nicht da ist?' Es setzt unendlich viel Energie frei und bringt uns näher ans Ziel. Und es darf wirklich ruhig 'spinnert' sein."

 


Seien Sie gespannt auf wertvolles Insiderwissen und die Antworten der anderen Interviewpartner.

Hier geht's zum Blog:

http://www.spitzenfrauen-bw.de/startseite/aktuelles/blog/blogartikel/?uid_single=453&topic=0&theme_uid=60&cHash=79bb2f2a10d95ca5a7e3b9810ffea590
 

Wie es gelingt Ihnen in Veränderungsprozessen, sich neu auszurichten und neue Perspektiven zu erlangen??

Sie möchten mehr über die 5+ABS© Methode erfahren?

Am 21. Januar 2014 ab 18.30h, in der exklusiven Location der Kameha Suite, Taunusanlage 20, 60325 Frankfurt findet zu diesem Thema ein Vortragsabend statt. Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender...

Sie haben noch Fragen?

Ich bin nur einen Anruf weit entfernt: 07231-4625182! Zögern Sie nicht, Sie haben’s in der Hand! Gerne auch per Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.

Dipl. Oec. Carmen Uth - chancemotion - Pforzheim - www.chancemotion.de 

 

Wenn Sie mögen, empfehlen Sie diesen Link an Menschen, die Ihnen wichtig sind.

Wir, das Team von eLearning-Anbieter Skillsoft, stellen Ihnen ab sofort das hochwertige Blueprint "Erfolgreich durch den Unternehmenswandel führen"  kostenfrei zur Verfügung. Unternehmen müssen ihre Ziele und Strategien fortlaufend an neue Gegebenheiten anpassen. Doch nicht jeder Mitarbeiter steht Veränderungen positiv gegenüber. Es gilt eine Führungskultur zu entwickeln, in der Chancen des Wandels erkannt und erfolgreich genutzt werden.
    
Erfolg erfordert Entwicklung – fördern Sie Führungskompetenzen!

Sind Ihre Führungskräfte den Herausforderungen in Veränderungssituationen gewachsen? Können Sie das Unternehmen sicher führen und die Mitarbeiter dabei mitnehmen? Die Personalabteilung ist hier gefragt, Talente weiterzuentwickeln und die Führungskräfte zu unterstützen. Doch welche Kompetenzen sollten gefördert werden? Und welche Prozesse sind dazu am besten geeignet?

Im aktuellen ExecBlueprint erläutern erfahrene Personalleiter, welche Führungskompetenzen gerade in Zeiten des Wandels wichtig sind und wie die Personalabteilung zur Ausbildung dieser Fähigkeiten beitragen kann.

Aus dem Inhalt des ExecBlueprints:

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Mit freundlichem Gruß,

Kerstin Stengel, MBA
Senior Marketing Manager
Mainland Europe & EMEA Channel

Skillsoft NETg GmbH eLearning
Niederkasseler Lohweg 189
D-40547 Düsseldorf
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Stadtverwaltung Wiesbaden – „kultureller“ Notstand macht krank

Samstag, den 14. September 2013 um 14:54 Uhr Veröffentlicht in HR Allgemein

Weil etwa 1.000 Mitarbeiter der Stadtverwaltung Wiesbaden aufgrund von Langzeiterkrankungen permanent nicht dienstfähig sind, wurde bereits in 2012 ein Gutachten in Auftrag gegeben. Der Bielefelder Soziologie-Professor Badura sollte die Gründe für den im Vergleich zu anderen Kommunen hohen Krankenstand ermitteln. Das Urteil des Experten war vernichtend: Die Stadtverwaltung in Wiesbaden gleicht in seinen Augen eher einem “seelenlosen Apparat” als einer “dynamischen Produktionsgemeinschaft”. In Wiesbaden fehlten Mitarbeiter deutlich öfter als in anderen Städten vergleichbarer Größe. Die Ausfälle kosteten die Stadt pro Jahr etwa 14 Millionen Euro.

 

Mit diesen Fakten liefert die Stadt Wiesbaden leider ein aussagestarkes Beispiel dafür, wie eine negative Organisationskultur Mitarbeiter krank machen kann. So heißt es u.a. im Gutachten: „Die Verwaltung fördert mangelhaften Wissensaustausch, negative Emotionen und Demotivation der Mitarbeiter sowie eine Nichtbeachtung organisatorischer Mängel“. Als Grund für die negative Entwicklung sehen die für die Studie Befragten die Entwicklung des Verwaltungsapparates seit 2004. „Wir haben schon einen sehr massiven Kulturwandel in dieser Stadtverwaltung gehabt, hin zu einer betriebswirtschaftlichen Orientierung – auch mit sehr viel Härte und Stringenz – und da gibt es Leute, die, verbunden mit anderen Faktoren, das so nicht mitgehen können“, sagte einer der Befragten.

 

Die Stadt Wiesbaden versuche zwar, die Stressbelastung durch “körperlich orientierte” Maßnahmen wie beispielsweise der Möglichkeit kostenloser Schwimmbad- oder Fitnessstudiobesuche zu kompensieren. Die Stressursachen blieben jedoch davon unberührt und ungeachtet dieser Präventionsmaßnahmen steigen die Krankheitsfälle weiter an.

 

Als ursächlich identifiziert die Studie die betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Kommune sowie die Leistungsverdichtung an ihren Arbeitsplätzen. Statt eines Kulturwandels hat sich ein Kulturschock eingestellt. Offen scheint aber immer noch, wie dieser überwunden werden soll.

 

Was also tun?

Der Oberbürgermeister ist neu im Amt und damit besteht die Chance, die Situation in der Stadtverwaltung zu verbessern – wenn er an den richtigen Stellschrauben mit dem richtigen Maß dreht. Vor allem braucht es nun Maßnahmen, die schnelle erste Erfolge bringen. Unmittelbar nach der Wahl am 22. September sollten sich die Verantwortlichen dieses Themas annehmen.

 

Erste Gedanken eines Aktionsplans:

 

1.

Organisationen benötigen Sinn, Ziel und Vision! Der neue Bürgermeister hat eine Abkehr von der bisherigen Doktrin, die Kommune sei wie ein Unternehmen zu führen, verkündet. Nun ist relevant, wie das im Detail aussehen wird und was das für jeden in der Verwaltung bedeutet. Was wird sich ändern und wie wird der Weg dahin aussehen? Ein solcher Prozess muss dringend angestoßen werden – bis hin zu der Frage, wie die Corporate Identity der Stadtverwaltung Wiesbaden künftig aussehen wird.

2.           

Kulturveränderungen dürfen sich nicht zufällig ergeben! Dieser Prozess muss gestaltet werden. Am Anfang steht eine Analyse der momentanen Kultur und ihrer Ausprägungen. In einem weiteren Schritt ist die gewünschte und für sinnvoll erachtete Kultur zu beschreiben. Der Vergleich von Soll und Ist zeigt die Handlungsfelder auf und verdeutlicht zudem, wo es den Mitarbeitern weh tut. Jedes Handeln geschieht immer auf dem Boden einer Kultur. Man sollte sie kennen.

3.           

Der Amtsleiter ist kein Status, sondern Verpflichtung und Aufgabe! Mitarbeiter benötigen Orientierung sowie einen verlässlichen Ansprechpartner. Dieses sind die Kernaufgaben von Führungskräften. Sie begleiten zudem ihre Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen. Gute Führung verringert das Risiko für Stress und mindert damit den Krankenstand. Also kann die Devise nur heißen: Weg vom Statusdenken und hin zur Übernahme von Führungsverantwortung. Unterstützt von einem Prozess, der definiert, wie Führung in der Stadtverwaltung Wiesbaden aussehen soll und der alle Führungskräfte entsprechend qualifiziert.

 

Eine verstandene Idee vom Zukunftsbild Wiesbaden, ein Verständnis für die Kultur in der Stadtverwaltung sowie wahrgenommene Führung tun Not. Alle drei Aspekte sind Garanten für die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber und ihre Tätigkeit.

 

Übrigens sind Organisationen, die eine Vision haben, deren Mitarbeiter einen Sinn in der Tätigkeit erkennen, deren Kulturprozesse nicht zufällig verlaufen sondern gestaltet werden und in denen Führungskräfte auch kraftvoll führen, nicht nur deutlich gesünder – sie sind auch erfolgreicher in ihrer Tätigkeit.

www.weber-advisory.com

 

Frank Weber begleitet als Unternehmensberater die Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Personen und Organisationen. Weber ist zudem Hochschuldozent für Change Management, Corporate Identity und Personalführung.

Spionage

Montag, den 15. Juli 2013 um 14:06 Uhr Veröffentlicht in HR Allgemein

von: Frank Weber

 

Was spioniert man eigentlich aus? Im Falle der Wirtschaftsspionage doch wohl vor allem die „Dinge“, die bei Konkurrenten zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Doch was ist das eigentlich?

 

Hierzu ein interessanter Gedanke, den ich am vergangenen Samstag bei der Lektüre eines Interviews mit dem IT-Experten und Philosophen Gunter Dueck aufnahm. Seiner Meinung nach sind es heute weniger „Geheimformeln“ die den Erfolg von Unternehmen ausmachten. Wesentlicher seien Unternehmerwille, Kundenempathie oder eine betriebliche Aufbruch- und Innovationskultur.

 

Sehr interessanter Gedankenanstoß. Denn die zitierten Punkte sind keine Handlungsfelder der Wirtschaftsspionage – das sind Handlungsfelder von guter Führung und gutem Change Management, welches auch die „menschliche Seite des Wandels“ einschließt.

 

Anlass mal wieder über die Stärken des eigenen Unternehmens nachzudenken sowie über die Quellen der eigenen Wettbwerbsvorteile. Vielleicht weniger Investitionen in „IT-Security“, sondern statt dessen auch in die Qualität von Führung?.

 

Frank Weber

weber.advisory

www.weber-advisory.com

Change Management auch in medizinischen Betrieben

Samstag, den 09. Februar 2013 um 12:56 Uhr Veröffentlicht in HR Allgemein

 

Im Nachgang zum Management Circle Seminar „Interne Kommunikation bei Umstrukturierungen“ in Köln freue ich mich nicht nur über glänzendes Teilnehmer-Feedback sondern auch über die folgende Berichterstattung:

 

http://www.zm-online.de/home/praxis/Das-Team-mitnehmen_99094.html

 

Nicht nur in Kliniken stellen sich Fragen von Führung und systematischem Change Management. In dem Maße, in dem sich immer mehr Ärzte zu größeren Einheiten zusammenschließen und damit unternehmerisch tätig werden, in dem Maße steigt der Bedarf an einem zielführenden Umgang mit dem Personal. Auch in medizinischen Betrieben gilt, dass Führung, Kommunikation und gutes Change Management die zentralen Erfolgsfaktoren für das Engagement von Menschen und damit für den Erfolg des Unternehmens sind.

 

Die „Zahnärztlichen Mitteilungen“ werden daher in der kommenden Ausgabe einen eigenen Beitrag diesem Thema widmen.

 

Frank Weber

weber.advisory

  1. Als Unternehmensberater konzentriere ich mich auf organisatorische und persönliche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse und
  2. Sorge für Lebendigkeit und Wirkung von Konzepten und Strategien.
  3. Führung, Kommunikation und gutes Change Management sind die zentralen Erfolgsfaktoren für das Engagement von Menschen und damit für den Erfolg von Unternehmen.

Reputations Management

Donnerstag, den 03. Januar 2013 um 13:19 Uhr Veröffentlicht in Strategie, Organisationsentwicklung

Als Mitautor freue ich mich, dass das Buch „Corporate Reputation Management“ nun endlich erschienen ist. In meinem Beitrag „Nicht Tinte, sondern Taten zählen – erfolgreiche Führung bewährt sich im Change Management als Reputation Charger“ beschäftige ich mich mit der Bedeutung erfolgreicher bewältigter Veränderungsprojekte auf die Reputation von Unternehmen und deren Geschäftsleitungen.

 

Wir befinden uns in einer Zeit dramatischer Veränderungen. Niemand kann mit Gewissheit sagen, wie sich das politische und wirtschaftliche Weltgeschehen, die Umwelt und damit der Rahmen für das eigene Wirtschaften in den nächsten Jahren entwickeln werden. Bisher hat sich die wirtschaftliche Entwicklung seit der Industrialisierung relativ stetig vollzogen. Nunmehr verzeichnen wir eine exponentielle Dynamik. Mit anderen Worten, die Rahmenbedingungen, unter denen heute gewirtschaftet wird, verändern sich sprunghaft. Planungen und Strategien werden immer zufallsbehafteter. Prognosen und Szenariobetrachtungen verlieren erheblich an Halbwertzeit und sind am Ende nicht das Papier wert auf dem sie stehen.

 

Eines aber ist sicher: Der Wandel wird schneller, dramatischer und turbulenter als je zuvor. Damit erhält die Veränderung und die Fähigkeit sie zu gestalten eine vollkommen neue Qualität. Manager und Führungskräfte sehen sich vollkommen neuen Anforderungen an ihr strategisches und operatives Tun und aber auch an ihre eigene Qualifikation ausgesetzt.

 

Wissen wir wirklich was zu tun ist, um auch in zwei oder drei Jahren noch wettbewerbsfähig zu sein? Wie müssen wir unser Unternehmen aufstellen, um für eine immer unplanbarere Zukunft gerüstet zu sein – strategisch und organisatorisch? Wie veränderungsfähig müssen wir die eigene Organisation gestalten? Wir veränderungsfähig ist sie überhaupt?

 

Schaut man sich die Erfolgsquote bisheriger Veränderungen an, so können schon jetzt Zweifel daran bestehen, dass die meisten Organisationen ein ausreichendes Maß an Veränderungsfähigkeit besitzen. Die meisten Fusionen und Mergers scheitern, die die (erst einmal) überleben, erfüllen in der Mehrzahl der Fälle nicht die geweckten und geplanten Erfolgskriterien. Strategien werden am grünen Tisch entworfen, doch wer implementiert sie im Unternehmen und auf welche Art und Weise? Change Management ist keine breit angelegte unternehmerische Kompetenz und ist auch nicht funktional in den Unternehmen mit Verantwortung belegt.

 

Der Beitrag von Frank Weber weist einen Weg, wie die für den Wandel i.d.R. (mit-)verantwortlichen Disziplinen HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation miteinander verzahnt werden können um sodann basierend auf dem Modell des Change Circles anstehende Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Den Wandel nachhaltig zu gestalten, ihn abzusichern und in dauerhaft zum Erfolg zu führen ist eine wesentliche Stellgröße für die Reputation des Managements.

 

Corporate Reputation Management (ISBN-13: 978-3834930439)

Der gute Ruf eines Unternehmens ist nicht auf das Ergebnis von Image-Kampagnen zu beschränken, sondern fordert das Unternehmen als Ganzes in den Dialog mit seinen internen und externen Stakeholdern zu treten. Ausgewiesene Experten zeigen, dass ein ganzheitlich im Unternehmen verankertes Reputation Management Vertrauen aufbaut und Reputation langfristig unverzichtbar ist für die Wertschöpfung einer Organisation.

 

Der Inhalt:

  • Grundlagen des Corporate Reputation Management: Relevanz für Unternehmen
  • Ziele und Zielgruppen des Reputation Managements
  • Praxisrelevante Instrumente des Reputation Managements
  • Unterschiedliche Reputationsaktivitäten und deren Auswirkungen
  • Evaluierung der Reputationsaktivitäten
  • Organisatorische Verankerung des Reputation Managements
  • Die Rolle der Unternehmenskommunikation
  • Best Practice – ausgewählte Case Studies

 

Die Zielgruppen:

Unternehmer, Vorstände und Führungskräfte; HR- und Kommunikationsverantwortliche; Berater.

 

Frank Weber, www.weber-advisory.com

Bonn –  Eine fundierte Anleitung für die Einführung und Umsetzung von Action Learning in Unternehmen beschreibt der seit 20 Jahren aktive Berater und Facilitator Dr. Bernhard Hauser in seinem gleichnamigen Praxishandbuch. Das Buch ist soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Action Learning gilt als einer der wichtigsten Ansätze der letzten Jahrzehnte für persönliche und organisatorische Entwicklung und als Königsweg für eine lernende Organisation. Dabei geht  es darum, Probleme zu lösen, zu denen es keine bekannten oder vorgefertigten Lösungsansätze gibt. Dabei greifen Mitarbeiter in kleinen Gruppen, die Sets genannt werden, wichtige Probleme der Organisation auf und lernen, in moderierten Feedbackschleifen aus ihren Versuchen etwas zu verändern.

Der Fokus des Workbooks liegt auf der praktischen Einführung und Umsetzung von Action Learning in Organisationen. Bernhard Hauser bietet einen tiefen Einblick in Action Learning, seine maßgeblichen Prinzipen, für welche Probleme und Anwendungsfelder es geeignet ist, worauf es ankommt, um nachhaltige Lernprozesse in Gang zu setzen und wie das Ganze in einem Action-Learning-Programm umgesetzt werden kann. Fallstudien und Praxisbeispiele geben Einblick in unterschiedliche Anwendungsgebiete und Lernsettings. Beispielsweise ist die Erreichbarkeit des Service Centers eines kommunalen Energieversorgers trotz zahlreicher Interventionen unbefriedigend, Kundenreklamationen häufen sich. Im Fallbeispiel wird beschrieben, wie ein Set aus sieben Mitarbeitern mit unterschiedlichstem fachlichen Hintergrund ohne spezifische Fachkenntnis oder Führungserfahrung dieses sog. „boshafte“ Problem diagnostiziert und in einem reflektierten Lernprozess erfolgreich bearbeitet. Begleitet werden sie dabei lediglich vom Facilitator, der den Lernprozess des Sets unterstützt und in Konfliktsituationen interveniert, ohne in die Lösungsfindung einzugreifen.

Trainer, Berater und Facilitators erhalten in diesem Buch zahlreiche konkrete Anregungen und Beispiele für Interventionen in der Organisation, die Gestaltung der eigenen Rolle und die Durchführung von Trainings und Workshops mit Action Learning. Es ist sowohl für Anfänger geeignet, die sich ein erstes Bild machen wollen, als auch für Praktiker, die ihre Kenntnisse vertiefen möchten. Interviews mit Anwendern und international bedeutenden Fachvertretern runden das Buch ab. Darüber hinaus erleichtern zahlreiche Checklisten zur Durchführung das Lernen.

(ca. 2.600 Zeichen)

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: http://www.managerseminare.de/tb/tb-9175
Hochauflösende Buchcover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-9175.jpg

Bernhard Hauser. Workbook mit Praxistipps, Anleitungen und Hintergrundwissen für Trainer, Berater und Facilitators. managerSeminare, Bonn 2012, kt., 304 S., ISBN 978-3-941965-43-0, 49,90 Euro

Über managerSeminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.managerseminare.de/MICEGuide. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.

 

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Amtsgericht Bonn HRB 6302
Geschäftsführung: Gerhard May

8-Erfolgshebel gelungener Veränderungsprojekte im Überblick

Donnerstag, den 30. August 2012 um 15:22 Uhr Veröffentlicht in HR Allgemein

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

 

Im Fokus der bisherigen vier Beiträge standen der Mensch und die Auswirkungen von Veränderungen auf ihn. Das war wichtig, denn alles, was in einem Unternehmen erdacht und geplant wird, muss von Menschen verstanden, akzeptiert und nachhaltig umgesetzt werden. Der Schlüssel zum Erfolg von Veränderungsprojekten liegt daher beim Menschen und seiner Bereitschaft, neues Verhalten zu lernen. Erst die Beachtung verhaltensbasierter Aspekte sichert damit den Umsetzungserfolg. Change Prozesse sind Lernprozesse.

 

Umfragen zum Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten lassen sich seit Jahren immer wieder auf zwei entscheidende Kernaussagen verdichten.

  1. Erfolgskritisch ist, wie betroffene Menschen an den Change heran- und durch ihn hindurchgeführt werden – also die Themen Führung und Kommunikation.
  2. Wesentlich für den Erfolg ist auch, wie der Wandel gestaltet und organisiert wird.

Dieser Beitrag beschäftigt sich nun mit der zweiten Aussage und will einen Überblick über wichtige Gestaltungselemente geben. Meine Erkenntnisse aus vielen Veränderungsprojekten lassen sich zu dem folgenden kleinen Modell zusammenführen:

 Modell

 

Zweck/Mission – Hintergrund und Sinn einer Veränderung

Menschen wollen einen Sinn in den Dingen erkennen und darauf vertrauen, dass Veränderungen gründlich durchdacht sind und einen erkennbaren sowie plausiblen Grund haben. Entsprechend ist das die Veränderung auslösende Ereignis gründlich zu analysieren und in einem Zweck oder einer Mission zu formulieren. Daran anschließend ist die zur Umsetzung notwendige Strategie zu definieren. Beide Schritte finden sich in der Regel in den Unternehmen – allerdings in einem Abstraktionsgrad und in einer Sprache, die z.T. vollkommen ungeeignet sind, Menschen zu mobilisieren. Eine Vielzahl von Power-Point-Charts auf Top-Management-Ebene bewirkt alleine keinen Wandel. Erst wenn Ursachen, Ziel und Strategie in einer für alle verständlichen Sprache verfasst und damit für alle im Unternehmen plausibel und nachvollziehbar sind, hat der Wandel eine Chance auf Erfolg.

 

Ein weiterer und sehr wesentlicher Schritt des ersten Erfolgshebels ist, dass das Top-Management ein gemeinsames Verständnis über…

 

  1. Richtung & Inhalte,
  2. Vorgehensweise,
  3. Risiken und Herausforderungen und
  4. kritische Erfolgsfaktoren…

 

…des Change-Vorhabens hat. Das ist leider nicht selbstverständlich. Viel zu häufig habe ich in meiner Beratungspraxis Geschäftsführungs- oder Vorstandsgremien gesehen, die lediglich Einigkeit über die Notwendigkeit der Veränderung hatten (zum Teil noch nicht einmal das), aber über deren Ausgestaltung im vollständigen Dissens waren. Gelungene Veränderungen benötigen den Machtimpuls von ganz oben. Dieser muss einheitlich sein. Führungskräfte und Mitarbeiter spüren, wenn die Geschäftsführung uneinig ist. Mit der Konsequenz, dass die Veränderung nicht im ausreichenden Maße ernst genommen wird.

 

Dem Wandel „Leben einhauchen“

Wie kommt es zu einer breiten Bewegung des Wandels im Unternehmen? Als Grundvoraussetzung steht wie beschrieben das Top-Management für alle erkennbar geschlossen hinter dem Wandel. Dann funktioniert, wie im dritten Beitrag behandelt, die Führungskaskade in der Weise, dass Verständnis, Einsicht und Überzeugung für den Wandel erzeugt werden. Alle Führungskräfte vertreten in der gleichen Diktion Anlass, Ziel, Stoßrichtung und Inhalte des Wandels gegenüber ihren Mitarbeitern und gehen auf Widerstände und Einwände ein. Sukzessive kommt es zu einem gemeinsamen Blick auf die Dinge, was dann in breiter Akzeptanz mündet. Diese ist dann wieder die Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zunehmend bereit sind, ihren eigenen Beitrag zum Gelingen zu leisten. Das alles wird, folgt man dem Phasenmodell von Veränderungen (Beitrag 2), einiges an Zeit dauern. Doch am Ende ist die Veränderungsbereitschaft stärker als der Widerstand gegen den Wandel.

 

Kein Erfolg ohne Planung

Natürlich haben Führung und Kommunikation einen bedeutenden Stellenwert in der Vermittlung der anstehenden Veränderung. Wesentlich für den Erfolg von Change-Projekten ist aber auch, dass dem Veränderungsprozess ein solide geplantes Projekt zugrunde liegt. Die wesentlichen Ziele dieses dritten Hebels sind:

  1. Der Prozess des Wandels ist konzeptioniert und in einem Projektplan dokumentiert.
  2. Aus dem Hauptziel des Wandels sind Stoßrichtungen abgeleitet und deren Wirkungen im Unternehmen sind geklärt und unmissverständlich kommuniziert.
  3. Der Handlungsrahmen ist allen Beteiligten klar und der Wandel ist als Projekt definiert. Maßnahmen, Milestones und messbare Ziele sind definiert sowie kommuniziert.
  4. Für jeden ist ersichtlich, wo er konkret betroffen sein wird und was sein Beitrag sein wird, damit die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann.

 

Die Mitstreiter

Bei z.B. Unternehmensübernahmen wird an Kunden und auch Mitarbeiter „kommunikativ“ gedacht. Wäre es nicht auch sinnvoll, relativ schnell die politischen Entscheidungsträger an den Sitzen beider Unternehmen zu besuchen? Vor dem Hintergrund von Standort- und damit Gewerbesteuerfragen nehmen sie doch in ihren Gremien und Gesprächen ganz entscheidend Einfluss auf die Akzeptanz dieses Veränderungsvorhabens. Haben Sie in Ihrem Unternehmen einen Plan, wer sonst noch anzusprechen und einzubinden ist? Ziel dieses vierten Erfolgshebels ist die systematische Identifikation aller für den Erfolg des Wandels wesentlichen Interessengruppen bzw. potenzielle Quellen des Widerstands sowie die Erarbeitung eines zielgerichteten Plans für den Umgang mit diesen. Denn es gibt auch außerhalb der Organisation relevante Unterstützer des Wandels mit hohem auch erkennbarem Commitment. Diese helfen den Prozess von außen im positiven Sinne unter Feuer zu halten. Machen Sie also eine Stakeholder-Analyse. Diese erlaubt im Vorfeld eines Projekts einen Rückschluss darüber, wer aus dem Projektumfeld dieses unterstützt und wer Widerstände dagegen entwickeln wird. Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die geeignet sind, sowohl das vorhandene Unterstützungspotenzial zu nutzen, als auch Widerstände zu relativieren

 

Walk the talk

Veränderungen führen zu Unwohlsein und zum Teil auch zu Ängsten. Fehlendes Vertrauen erhöht in den Organisationen die Kosten und senkt bereits die Geschwindigkeit des normalen Betriebs, aber erst Recht die von Veränderungsprozessen. Dort, wo das Management Glaubwürdigkeit hat, kann Vertrauen entstehen, und dann minimieren sich die Ängste. Das alles geschieht immer dann, wenn es eine Kongruenz von Reden und Handeln und eine Konsistenz von Aussagen im Zeitablauf gibt. Die wesentlichen Ziele dieses fünften Erfolgshebels sind daher:

  1. Die für den Erfolg des Wandels wichtigen Entscheidungen und die entsprechend zuständigen Entscheider sind eindeutig und nachhaltig identifiziert sowie betriebsintern bekannt.
  2. Entscheidungen werden für alle erkennbar transparent (Kommunikation), zeitadäquat und verbindlich getroffen.
  3. Zur Dokumentation der Ernsthaftigkeit des Vorhabens ist essentiell, dass die getroffenen Entscheidungen auch konsequent umgesetzt werden – zeitnah und für alle klar erkennbar.

 

Ehrlich und kritisch mit sich selber sein

Diese sechste Stoßrichtung zielt darauf ab, wie mit Erfolgen und Misserfolgen im Laufe des Projektes umgegangen wird. Wird das Projekt beispielsweise überhaupt anhand von transparenten und nachvollziehbaren Kriterien evaluiert? Werden nicht vermeidbare Misserfolge kaschiert oder werden sie als Hygienefaktor aufbereitet und passend kommuniziert? Es gibt keine Veränderungen ohne Fehler und entsprechend ist mit ihnen umzugehen – sind sie doch auch elementarer Bestandteil der Test- und Ausprobierphase (Beitrag 2). Nur so kann Vertrauen darin entstehen, dass es lohnenswert ist, Neues auszuprobieren.

 

Die Change Community – Das Herz der Veränderung

Veränderungen dürfen nichts Abstraktes sein, sie müssen (vor-)gelebt werden. Hier haben Geschäftsführung und Führungskräfte eine wesentliche Rolle. Sie sind aber alleine nicht stark genug, die Veränderung in die Breite des Unternehmens zu tragen. Sinnvoll ist daher die Schaffung einer Change Community – eines Netzwerks von Veränderern. Identifizieren Sie Personen, die eine Affinität für die jeweilige Veränderung haben. Diese können dann als Kundschafter, Botschafter und Innovatoren ein fruchtbares Umfeld für beschleunigte Veränderungen schaffen und damit den Wandel fördern und aktiv gestalten. Diese alle zusammen bilden eine implizit erkennbare „Community“ als Nukleus des Wandels. Diese Community ist attraktiv, hat eine hohe Strahl- und Sogwirkung und schafft Nachahmer. Durch erlebbares Verhalten wird der Wandel kulturell verankert.

 

Neues entsteht und festigt sich

Für den nachhaltigen Erfolg von Veränderungsprozessen ist es elementar, die Art zu führen und zu arbeiten zu berücksichtigen. Wie bei der Umsetzung auch, dokumentiert sich hierin die Ernsthaftigkeit von Change-Vorhaben. Zentral ist die Frage, ob alle Systeme und Prozesse (Führung, Ziele, Anreizsysteme, Messinstrumente, Strukturen, Kompetenzregeln, betriebliches Lernen, Technologie- und Ressourcenzuteilung, etc.) sowohl das Veränderungsprojekt als auch das Umfeld für den Wandel positiv verstärken? Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Unternehmen im Rahmen einer Neuaufstellung des Vertriebs Aspekte wie Nachhaltigkeit einer Kundenbeziehung und Kundenzufriedenheit in den Fokus rücken möchte, so ist zwingend auch das (monetäre) Anreizsystem zu verändern. Eine Vergütung, die sich vormals am bloßen Umsatz orientierte, zahlt auf das neue Ziel nicht mehr ein und konterkariert es damit.

 

Nach diesem Überblick, wie Veränderungsprozesse gestaltet und organisiert werden sollten, wird sich der letzte Beitrag dieser Serie mit den Regeln erfolgreicher Veränderungskommunikation beschäftigen.

 

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

 

 

 

 

Gegenwind im Change – der Umgang mit Widerständen

Freitag, den 06. Juli 2012 um 10:50 Uhr Veröffentlicht in HR Allgemein

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

 

„Dann gehe ich eben in den Widerstand…“. Was löst dieser Satz bei Ihnen aus? Mit großer Wahrscheinlichkeit nichts Gutes. Mit Widerstand verbinden Sie Ablehnung oder eine Abwehrhaltung. Sie denken an Gehorsamsverweigerung und Opposition gegen die Obrigkeit. Das alles klingt zunächst einmal schlecht – ist es aber im Grunde gar nicht. Schlecht ist nur der unprofessionelle Umgang mit Widerstand. Widerstände als solches sind nichts anderes als verunglückte Bedürfnisse. Diese nicht zu erkennen und aufzunehmen führt zu dem im letzten Beitrag skizzierten Zustimmungsabbruch. Der Vorwurf gehört also nicht dem, der Widerstand zeigt, sondern dem, der ihn provoziert.


Streitet euch nicht! So hieß es schon zu Kindertagen und früh im Leben haben wir gelernt, dass Streit etwas Schlechtes sein muss: Streit ist unproduktiv und in höchstem Maß schädlich. Konflikte sind destruktiv und schaffen nur unnötig Feinde… Diese und andere Glaubenssätze prägen auch unsere Einstellung zum Streit und damit auch zum Widerstand und bescheren uns das teure Unvermögen, mit ihnen umzugehen.

 

Heraklit: „Der Streit ist der Vater aller Dinge“

Wir scheuen Konflikte und Streitigkeiten und verurteilen den Widerstand. Doch zugleich sind sie Bestandteil unseres täglichen Lebens – privat und am Arbeitsplatz. Folgt man Heraklit, so scheinen Streitigkeiten und damit Widerstände positive Aspekte zu haben.

 

Die Meinungsverschiedenheit ist der Regelfall. Interessen, Werte und Erwartungen, aber auch Emotionen stehen in Konkurrenz oder Widerspruch zu denen anderer. In der Regel bindet das enorme Ressourcen und Potenziale in den Unternehmen. Streitigkeiten und Konflikte verursachen Kosten – psychische, soziale und ökonomische. Veränderungsvorhaben verzögern sich oder scheitern gar. Ein Einlenken fällt schwer, ist unbefriedigend und führt bestenfalls nur zur Konfliktvermeidung, nicht aber zu dessen dauerhaften Auflösung und Überwindung.

 

Wechseln wir die Perspektive: Wenn Meinungsverschiedenheiten und Streit schon einmal da sind, dann machen Sie doch einfach etwas daraus. Sehen Sie das Positive und suchen Sie einen Nutzen. Churchill vertrat die Meinung, dass, wenn zwei Menschen die gleiche Meinung haben, einer von ihnen überflüssig sei. Hinter diesem Zitat steckt der Gedanke, dass unterschiedliche Meinungen auch ein Geschenk sein können, eine Bereicherung der eigenen Sichtweise. Wir kennen diesen Gedanken, er drückt sich aus in der Redewendung, sich eine zweite Meinung einzuholen.

 

Doch was, wenn diese divergierend ist und der Zweite kein neutraler Berater, sondern beteiligte Partei mit eigenen Interessen ist? Dann wird es schwierig und es mündet oftmals in Streit, und der vermeintlich Schwächere geht in den Widerstand. Dass das alles nicht sein muss, kennen wir aus der Mediation. Sie achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine Lösung, die am Ende für alle Beteiligten besser ist. Sie ist von Dauer.

 

Konflikt: Worum geht es?

Friedrich Glasl definiert den Konflikt als subjektive Beeinträchtigung durch andere. Das Wort Konflikt kommt vom lateinischen Substantiv conflictus und bedeutet allgemein gesprochen so viel wie das Aneinanderschlagen. Ein Zusammenstoß im weiteren Sinne. De Bono spricht von einem Zusammenprall von Interessen, Aktionen oder Richtungen. Allen Konflikten ist gemein, dass es nicht nur um einen bloßen Zusammenprall auf der Sachebene geht. Es gibt keine reine Sachauseinandersetzung. Immer geht es auch um eine psychologische und soziale Betroffenheit.

 

Ein Konflikt als Interaktion zwischen Menschen, wobei wenigstens einer von ihnen Unvereinbarkeit im Denken oder Wollen mit den anderen in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch die anderen erfolgt. Übertragen auf Change Management: Veränderungsprozesse, die von Mitarbeitern als Beeinträchtigung und Verschlechterung empfunden werden.

 

Die Reaktion darauf? Widerstand, mit der Konsequenz des Zustimmungsabbruchs wie im letzten Beitrag beschrieben. Denken wir an Widerstand, so haben wir ihn oftmals in der Form des aktiven Widerspruchs vor Augen. Rhetorisch mehr oder weniger begabte, aber in der Regel immer lautstarke Mitarbeiter, die sich in der Gegenrede üben. Diese Form des Widerstands mag penetrant sein, ist aber beileibe nicht die Schlechteste. Viel gefährlicher ist die Opposition, die sich wortlos im passiven Verhalten äußert: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Absentismus, Krankheit oder gar innere Kündigung sind die Symptome.

 

Die Aufgabe von Führungskräften in diesem Kontext? Als Motor aller Veränderungen sind sie zugleich auch „Widerstands-Manager“. Nicht, in dem sie ihn brechen, sondern in dem sie ihn ernst und aufnehmen und mit ihm konstruktive umgehen. Das bedeutet natürlich in einem ersten Schritt, ihn zu erkennen. Nachfolgende Grafik mag hierzu eine Hilfestellung geben.

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Hierzu ist es natürlich erforderlich, die eigenen Mitarbeiter zu beobachten, mit ihnen in Kontakt zu stehen und sie einschätzen zu können. Das aber ist nur eine Seite der Medaille. Genauso wichtig ist die persönliche „Konflikt-Kompetenz“. Damit meine ich die erlernbare Fähigkeit, Konflikte zu erkennen, sie als grundsätzlich nichts Negatives einzuschätzen und sie auflösen zu können. Konflikt-Kompetenz meint keinesfalls Menschen, die ausgesprochen streitlustig sind. Konflikt-Kompetenz besitzt, wer…

  1. Konflikte in sich selbst und seinem Umfeld frühzeitig und deutlich wahrnimmt;
  2. versteht, welche Mechanismen zu deren Intensivierung und Verschärfung beitragen;
  3. unterschiedliche Methoden anwenden kann, mit denen er seine Anliegen zum Ausdruck bringen kann, ohne den Konflikt zu befördern;
  4. Wege kennt und Mittel anwenden kann, die zur Klärung von Standpunkten beitragen;
  5. aber auch gut erkennen kann, wo die Grenzen seiner Möglichkeiten liegen und wo daher etwa die Hilfe eines Dritten einzuholen (z.B. Mediator) ist.

 

Was geschieht in einem Unternehmen, wenn eine Mehrheit von Führungskräften an sich arbeitet und diese Konflikt-Kompetenz erlernt? Eine Kulturveränderung wird sich einstellen. Wie viele Familien und andere soziale Netzwerke auch, sind die meisten Unternehmen Schönwetterveranstaltungen. Bei etwas Hitze, Frost oder Regen sind sie schwer beeinträchtigt und bei Sturm oder Hagel brechen sie zusammen. (Scheinbare) Harmonie steht über allem und eigene Bedürfnisse werden zurückgestellt. Eine Ansammlung von Menschen (Führungskräfte stecken Mitarbeiter an) mit Konflikt-Kompetenz ist die Voraussetzung dafür, dass eine Organisation konfliktfest wird. Das gilt für Unternehmen wie auch für Familien. Konfliktfest ist ein Unternehmen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter überwiegend zum konstruktiven Bearbeiten von Differenzen, Reibungen und Spannungen in der Lage sind. Spätestens dann werden sie mit dem Zitat von Heraklit keine Irritationen mehr auslösen, sondern Zustimmung ernten.

 

Im Kern geht es um den Ausgleich von Interessen

Menschen mit Konflikt-Kompetenz wissen um die Begrenztheit von Macht und Regeln/Recht und schätzen die Bedeutung von Interessensausgleichen in Konflikten und damit auch in Veränderungsvorhaben. Klassisch werden Meinungsverschiedenheiten gelöst, indem…

  1. Machtpositionen eingesetzt werden um Positionen durchzusetzen. Im Zweifel beendet eine übergeordnete Führungsinstanz den Streit durch ein „Machtwort“;
  2. sich Konfliktparteien auf bestehende Regeln, Normen oder Rechtspositionen berufen und daraus ableiten, wer im Recht ist.

 

Doch was ist damit erreicht? Keinesfalls eine Akzeptanz des erreichten „Ergebnisses“. In konfliktfesten Organisationen werden dagegen unterschiedliche Interessen ausgeglichen und eine für alle Beteiligten befriedigende Lösung gefunden. Wesentlich ist hier das Wort „befriedigende“. Was genau wird befriedigt? Es sind Bedürfnisse von Menschen die im Falle des Interessensausgleichs befriedigt werden. Menschen handeln um Bedürfnisse zu befriedigen. Geschieht das nicht, gehen sie in den Widerstand. Widerstände sind verunglückte Bedürfnisse.

 

Eine Frage der persönlichen Wertschätzung

Jeder Widerstand ist höchst persönlich. Er basiert auf höchst persönlichen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die zu höchst persönlichen Bedürfnissen führen. Es ist daher eine Frage des wertschätzenden Umgangs, wenn sich die Konfliktlösung und damit das Widerstands-Management auf den Sachbereich des Streitfalles konzentriert, ohne die Person des anderen anzugreifen.    

 

  1. Regeln für ein konstruktives Widerstands-Management:
  2. Beobachten und nicht sofort Bewerten oder Interpretieren
  3. Gefühle wahrnehmen und benennen
  4. Bedürfnisse wahr- und ernstnehmen
  5. Auf der Grundlage der Bedürfnisse klare und erfüllbare Bitten äußern
  6. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
  7. Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen beharren
  8. Entscheidungsmöglichkeiten und Alternativen im Rahmen der Realität entwickeln
  9. Strukturiert, kongruent und konsistent kommunizieren
  10. Respekt und Wertschätzung vermitteln

 

So vorgegangen, wird die (abweichende) zweite Meinung von konflikt-kompetenten Menschen geschätzt und gar gefordert. Ein damit konfliktfestes Umfeld achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine solche Vorgehensweise kennt keine verunglückten Bedürfnisse, sondern Menschen, die ihre Bedürfnisse einbringen und zum Wohle des Ganzen einen Veränderungsprozess aktiv mitgestalten. Der angenehme Nebeneffekt? Allgemeine und breite Akzeptanz dessen, was gemeinsam erarbeitet wird. So gesehen, kann es nicht schaden, Führungskräfte in der Kunst der Mediation zu schulen. Ein scheinbar langwieriger Interessensausgleich entpuppt sich damit als Beschleuniger von Veränderungsvorhaben. Es gilt immer noch das alte chinesische Sprichwort: „Willst du schnell vorankommen, musst du langsam gehen“.

 

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com


Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change und Innovations Management, Personalwesen sowie Corporate Identity.

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