HRnetworx

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

„Dann gehe ich eben in den Widerstand…“. Was löst dieser Satz bei Ihnen aus? Mit großer Wahrscheinlichkeit nichts Gutes. Mit Widerstand verbinden Sie Ablehnung oder eine Abwehrhaltung. Sie denken an Gehorsamsverweigerung und Opposition gegen die Obrigkeit. Das alles klingt zunächst einmal schlecht – ist es aber im Grunde gar nicht. Schlecht ist nur der unprofessionelle Umgang mit Widerstand. Widerstände als solches sind nichts anderes als verunglückte Bedürfnisse. Diese nicht zu erkennen und aufzunehmen führt zu dem im letzten Beitrag skizzierten Zustimmungsabbruch. Der Vorwurf gehört also nicht dem, der Widerstand zeigt, sondern dem, der ihn provoziert.

Streitet euch nicht! So hieß es schon zu Kindertagen und früh im Leben haben wir gelernt, dass Streit etwas Schlechtes sein muss: Streit ist unproduktiv und in höchstem Maß schädlich. Konflikte sind destruktiv und schaffen nur unnötig Feinde… Diese und andere Glaubenssätze prägen auch unsere Einstellung zum Streit und damit auch zum Widerstand und bescheren uns das teure Unvermögen, mit ihnen umzugehen.

Heraklit: „Der Streit ist der Vater aller Dinge“

Wir scheuen Konflikte und Streitigkeiten und verurteilen den Widerstand. Doch zugleich sind sie Bestandteil unseres täglichen Lebens – privat und am Arbeitsplatz. Folgt man Heraklit, so scheinen Streitigkeiten und damit Widerstände positive Aspekte zu haben.

Die Meinungsverschiedenheit ist der Regelfall. Interessen, Werte und Erwartungen, aber auch Emotionen stehen in Konkurrenz oder Widerspruch zu denen anderer. In der Regel bindet das enorme Ressourcen und Potenziale in den Unternehmen. Streitigkeiten und Konflikte verursachen Kosten – psychische, soziale und ökonomische. Veränderungsvorhaben verzögern sich oder scheitern gar. Ein Einlenken fällt schwer, ist unbefriedigend und führt bestenfalls nur zur Konfliktvermeidung, nicht aber zu dessen dauerhaften Auflösung und Überwindung.

Wechseln wir die Perspektive: Wenn Meinungsverschiedenheiten und Streit schon einmal da sind, dann machen Sie doch einfach etwas daraus. Sehen Sie das Positive und suchen Sie einen Nutzen. Churchill vertrat die Meinung, dass, wenn zwei Menschen die gleiche Meinung haben, einer von ihnen überflüssig sei. Hinter diesem Zitat steckt der Gedanke, dass unterschiedliche Meinungen auch ein Geschenk sein können, eine Bereicherung der eigenen Sichtweise. Wir kennen diesen Gedanken, er drückt sich aus in der Redewendung, sich eine zweite Meinung einzuholen.

Doch was, wenn diese divergierend ist und der Zweite kein neutraler Berater, sondern beteiligte Partei mit eigenen Interessen ist? Dann wird es schwierig und es mündet oftmals in Streit, und der vermeintlich Schwächere geht in den Widerstand. Dass das alles nicht sein muss, kennen wir aus der Mediation. Sie achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine Lösung, die am Ende für alle Beteiligten besser ist. Sie ist von Dauer.

Konflikt: Worum geht es?

Friedrich Glasl definiert den Konflikt als subjektive Beeinträchtigung durch andere. Das Wort Konflikt kommt vom lateinischen Substantiv conflictus und bedeutet allgemein gesprochen so viel wie das Aneinanderschlagen. Ein Zusammenstoß im weiteren Sinne. De Bono spricht von einem Zusammenprall von Interessen, Aktionen oder Richtungen. Allen Konflikten ist gemein, dass es nicht nur um einen bloßen Zusammenprall auf der Sachebene geht. Es gibt keine reine Sachauseinandersetzung. Immer geht es auch um eine psychologische und soziale Betroffenheit.

Ein Konflikt als Interaktion zwischen Menschen, wobei wenigstens einer von ihnen Unvereinbarkeit im Denken oder Wollen mit den anderen in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch die anderen erfolgt. Übertragen auf Change Management: Veränderungsprozesse, die von Mitarbeitern als Beeinträchtigung und Verschlechterung empfunden werden.

Die Reaktion darauf? Widerstand, mit der Konsequenz des Zustimmungsabbruchs wie im letzten Beitrag beschrieben. Denken wir an Widerstand, so haben wir ihn oftmals in der Form des aktiven Widerspruchs vor Augen. Rhetorisch mehr oder weniger begabte, aber in der Regel immer lautstarke Mitarbeiter, die sich in der Gegenrede üben. Diese Form des Widerstands mag penetrant sein, ist aber beileibe nicht die Schlechteste. Viel gefährlicher ist die Opposition, die sich wortlos im passiven Verhalten äußert: Lustlosigkeit, Unaufmerksamkeit, Absentismus, Krankheit oder gar innere Kündigung sind die Symptome.

Die Aufgabe von Führungskräften in diesem Kontext? Als Motor aller Veränderungen sind sie zugleich auch „Widerstands-Manager“. Nicht, in dem sie ihn brechen, sondern in dem sie ihn ernst und aufnehmen und mit ihm konstruktive umgehen. Das bedeutet natürlich in einem ersten Schritt, ihn zu erkennen. Nachfolgende Grafik mag hierzu eine Hilfestellung geben.

Hierzu ist es natürlich erforderlich, die eigenen Mitarbeiter zu beobachten, mit ihnen in Kontakt zu stehen und sie einschätzen zu können. Das aber ist nur eine Seite der Medaille. Genauso wichtig ist die persönliche „Konflikt-Kompetenz“. Damit meine ich die erlernbare Fähigkeit, Konflikte zu erkennen, sie als grundsätzlich nichts Negatives einzuschätzen und sie auflösen zu können. Konflikt-Kompetenz meint keinesfalls Menschen, die ausgesprochen streitlustig sind. Konflikt-Kompetenz besitzt, wer…

1. Konflikte in sich selbst und seinem Umfeld frühzeitig und deutlich wahrnimmt;
2. versteht, welche Mechanismen zu deren Intensivierung und Verschärfung beitragen;
3. unterschiedliche Methoden anwenden kann, mit denen er seine Anliegen zum Ausdruck bringen kann, ohne den Konflikt zu befördern;
4. Wege kennt und Mittel anwenden kann, die zur Klärung von Standpunkten beitragen;
5. aber auch gut erkennen kann, wo die Grenzen seiner Möglichkeiten liegen und wo daher etwa die Hilfe eines Dritten einzuholen (z.B. Mediator) ist.

Was geschieht in einem Unternehmen, wenn eine Mehrheit von Führungskräften an sich arbeitet und diese Konflikt-Kompetenz erlernt? Eine Kulturveränderung wird sich einstellen. Wie viele Familien und andere soziale Netzwerke auch, sind die meisten Unternehmen Schönwetterveranstaltungen. Bei etwas Hitze, Frost oder Regen sind sie schwer beeinträchtigt und bei Sturm oder Hagel brechen sie zusammen. (Scheinbare) Harmonie steht über allem und eigene Bedürfnisse werden zurückgestellt. Eine Ansammlung von Menschen (Führungskräfte stecken Mitarbeiter an) mit Konflikt-Kompetenz ist die Voraussetzung dafür, dass eine Organisation konfliktfest wird. Das gilt für Unternehmen wie auch für Familien. Konfliktfest ist ein Unternehmen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter überwiegend zum konstruktiven Bearbeiten von Differenzen, Reibungen und Spannungen in der Lage sind. Spätestens dann werden sie mit dem Zitat von Heraklit keine Irritationen mehr auslösen, sondern Zustimmung ernten.

Im Kern geht es um den Ausgleich von Interessen

Menschen mit Konflikt-Kompetenz wissen um die Begrenztheit von Macht und Regeln/Recht und schätzen die Bedeutung von Interessensausgleichen in Konflikten und damit auch in Veränderungsvorhaben. Klassisch werden Meinungsverschiedenheiten gelöst, indem…

1. Machtpositionen eingesetzt werden um Positionen durchzusetzen. Im Zweifel beendet eine übergeordnete Führungsinstanz den Streit durch ein „Machtwort“;
2. sich Konfliktparteien auf bestehende Regeln, Normen oder Rechtspositionen berufen und daraus ableiten, wer im Recht ist.

Doch was ist damit erreicht? Keinesfalls eine Akzeptanz des erreichten „Ergebnisses“. In konfliktfesten Organisationen werden dagegen unterschiedliche Interessen ausgeglichen und eine für alle Beteiligten befriedigende Lösung gefunden. Wesentlich ist hier das Wort „befriedigende“. Was genau wird befriedigt? Es sind Bedürfnisse von Menschen die im Falle des Interessensausgleichs befriedigt werden. Menschen handeln um Bedürfnisse zu befriedigen. Geschieht das nicht, gehen sie in den Widerstand. Widerstände sind verunglückte Bedürfnisse.

Eine Frage der persönlichen Wertschätzung

Jeder Widerstand ist höchst persönlich. Er basiert auf höchst persönlichen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Fähigkeiten, die zu höchst persönlichen Bedürfnissen führen. Es ist daher eine Frage des wertschätzenden Umgangs, wenn sich die Konfliktlösung und damit das Widerstands-Management auf den Sachbereich des Streitfalles konzentriert, ohne die Person des anderen anzugreifen.    

1. Regeln für ein konstruktives Widerstands-Management:
2. Beobachten und nicht sofort Bewerten oder Interpretieren
3. Gefühle wahrnehmen und benennen
4. Bedürfnisse wahr- und ernstnehmen
5. Auf der Grundlage der Bedürfnisse klare und erfüllbare Bitten äußern
6. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
7. Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen beharren
8. Entscheidungsmöglichkeiten und Alternativen im Rahmen der Realität entwickeln
9. Strukturiert, kongruent und konsistent kommunizieren
10. Respekt und Wertschätzung vermitteln

So vorgegangen, wird die (abweichende) zweite Meinung von konflikt-kompetenten Menschen geschätzt und gar gefordert. Ein damit konfliktfestes Umfeld achtet divergierende Meinungen und verfolgt das Ziel, diese konstruktiv zu vermitteln, zu überwinden und gemeinsam eine wertvolle Lösung zu destillieren. Eine solche Vorgehensweise kennt keine verunglückten Bedürfnisse, sondern Menschen, die ihre Bedürfnisse einbringen und zum Wohle des Ganzen einen Veränderungsprozess aktiv mitgestalten. Der angenehme Nebeneffekt? Allgemeine und breite Akzeptanz dessen, was gemeinsam erarbeitet wird. So gesehen, kann es nicht schaden, Führungskräfte in der Kunst der Mediation zu schulen. Ein scheinbar langwieriger Interessensausgleich entpuppt sich damit als Beschleuniger von Veränderungsvorhaben. Es gilt immer noch das alte chinesische Sprichwort: „Willst du schnell vorankommen, musst du langsam gehen“.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change und Innovations Management, Personalwesen sowie Corporate Identity.

...weil nicht logisch begründbar?

Ach wie schön war das doch letzte Woche Mittwochabend am Arkonaplatz in Berlin-Mitte in der Kneipe Weltempfänger zum Public Viewing des Spiels unserer Nationalelf gegen die Niederlande.

Was für ein Jubel. Gekonnt schießt uns Gomez mit zwei Treffern in den Sieg und vor dem Weltempfänger liegen sich die Fans in den Armen… Es waren auch Unternehmer, Führungskräfte und Manager dabei…

Tags drauf (der Bertelsmann Stiftung sei gedankt) ein glänzender Vortrag von Professor Gerd Gigerenzer zum Thema „Bauchentscheidungen: die Intelligenz des Unbewusstseins“. Was nun hat das eine mit dem anderen zu tun?

Beantworten wir es mit einer Frage: Welche Kraft haben Intuitionen im Alltag?

Schaut man in die Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen, so möchte man meinen, dass Intuitionen keine Kraft und keine Bedeutung haben. Oder würde es Ihr Chef, Ihr CEO oder AR-Vorsitzender akzeptieren, wenn Sie argumentieren…:

„Mein Bauch sagt mir, wir sollten es sein lassen“

Eher weniger. Stattdessen werden Sie kunstvoll Zahlen, Daten, Fakten heranschaffen und zusammenstellen um Ihr Bauchgefühl zu „objektivieren“. Alternativ treffen Sie eine andere objektiv begründbare Entscheidung, weil Sie damit die Bauchentscheidung umgehen können und handeln im Zweifel schlechter…

Machen Gomez, Bender und Podolski das genauso? Die letzten vier Tore der Herren noch einmal resümiert: Da blieb gar keine Zeit für exakte Berechnungen von physikalischen Größen und Kräfteverhältnissen mit anschließender Freigabe dieser durch Jogi Löw…

Das Alternativprogramm hieß ganz einfach: der Intuition folgen, Tore schießen und damit siegen!

Warum nicht auch gelegentlich im Unternehmen so handeln? Eine gute Auswahl an Spielern vorausgesetzt, funktioniert es nicht nur auf dem Fußballplatz. Auch in den Unternehmen haben wir gute Spieler, die auf der Basis ihrer Erfahrungen – ohne alle Zahlen, Daten, Fakten zu kennen – intuitiv die richtigen Entscheidungen treffen (könnten). Wenn es nur kulturell akzeptiert wäre...

Wenn Ihnen das nächste Mal Ihr Bauch rät eine bestimmte Entscheidung zu treffen und Sie trauen sich nicht, fragen Sie Ihren Chef doch einfach mal, ob er Fußball schaut und mit der Art Tore zu schießen einverstanden ist ;-)

Und nun hoffen wir auf die Kraft der Intuition und den Erfahrungsschatz von Löw und seiner Truppe am kommenden Freitag und reichlich Tore im Spiel mit Griechenland...

Beste Grüße

Ihr Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Wirksame Strategien zur Mitarbeiterrekrutierung

Klassische Ansätze der Personalgewinnung können das Problem des Fachkräftemangels nicht lösen, schreibt Armin Trost in seinem aktuellen Buch „Talent Relationship Management“. Nur Unternehmen, die talentfokussiert denken und handeln anstatt vakanzorientiert, werden zu den Gewinnern auf dem Arbeitsmarkt zählen, lautet seine zentrale Botschaft. Frank Weber von weber.advisory hat das Buch gelesen und für das Magazin "Personalführung" eine Rezension geschrieben.

Hier geht´s zum Artikel

weber.advisory: Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management - Kommunikation

Mein Video-Tipp: Mitarbeiter der "New York Times" stellen ein Protestvideo auf YouTube, um gegen die Kürzungspläne des Managements zu protestieren.

Knapp 6 Minuten aber sehr wertvoll, sich das einmal anzusehen und zu überlegen, was bedeutet das...

1. …für mich?
2. …für mein Unternehmen?
3. …für mich in der Verantwortung als HR-Manager, Kommunikations-Verantwortlicher oder Geschäftsleiter?

Bereits vor rund zwei Jahren titelte die FAZ im Feuilleton „Das Zeitalter der Geheimnisse ist vorbei“ und beschrieb darin einen Trend, dass sich Widerstand in der Folge des Internets immer öffentlicher abspielen wird.

Unternehmen, vor allem ihre HR- und Kommunikationsverantwortlichen, stehen vor neuen Herausforderungen:

Zum Video

Beste Grüße

Frank Weber

weber.advisory

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

www.weber-advisory.com

Weber Advisory: Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.

Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…

Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.

…ist er aber auch die Ursache?

Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.

Zusammenfassend lässt sich sagen,…

dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.

Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:

Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.

Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!

Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken (wollen)…

Frank Weber

www.weber-advisory.com

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

Weber Advisory

Führung – Employer Branding – Leadership – Change Management

Wieder ein Jahr vorbei und Gallup sagt uns erneut, wie desolat die Lage ist. Gewohnt schlecht fallen die Zahlen aus. Eher sogar vernichtend. Demnach hätte jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bereits innerlich gekündigt. Schuld daran seien vor allem schlechte Führungskräfte.

Der direkte Chef ist der häufigste Grund für geringes Mitarbeiter-Engagement…

Die Ursachen für die geringe emotionale Bindung seien der Studie zufolge hausgemacht und vor allem auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurückzuführen.

…ist er aber auch die Ursache?

Erinnern sei an dieser Stelle an eine Studie der Hochschule Osnabrück unter 118 Unternehmen mit mindestens 400 Beschäftigten. Deren Kernaussage war im vergangenen Sommer, dass die deutschen Unternehmen eher selten eine Führungskultur haben. Der Grund hierfür liegt im geringen Stellenwert der Personalführung im Vergleich zu „harten“ betriebswirtschaftlichen Kriterien, wie dem operativen Ergebnis.

Die Kernaussage der Ergebnisse der Studie sollte sehr nachdenklich stimmen: Zwar ist in 85 Prozent der befragten Unternehmen das Führungsverhalten expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen, doch die Toleranz gegenüber schlechtem Führungsverhalten ist sehr hoch. In mehr als zwei Dritteln der Unternehmen wird schlechte Führung toleriert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. In lediglich vier Prozent der befragten Unternehmen existiert wenig Toleranz gegenüber schlechter Führung bei passendem finanziellem Ergebnis. Schlechte Führung ist auch nur zu 18 Prozent ein Trennungsgrund von Führungskräften. Schlechte Zahlen hingegen führen in 42 Prozent der Fälle zum Rausschmiss.

Bleibt die Hoffnung, dass sich das Bild wenigstens sukzessive bei der Einstellung neuer Führungskräfte ändert? Eher weniger, schaut man auf die Studienergebnisse. Zwar hat Führung einen Stellenwert im Rahmen der Personalauswahl und verfügen auch 92 Prozent der Unternehmen über einen von der Personalabteilung gesteuerten standardisierten Einstellungsprozess, der auch bei der Mehrzahl der Einstellungen von Führungskräften zum Einsatz kommt. Wesentlich ist aber die Erkenntnis, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie angesiedelt ist, desto weniger die Personalabteilung und ihr Prozess eingebunden werden. Es bleibt also beim Volksmund: Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.

Zusammenfassend lässt sich sagen,…

dass schlechtes Führungsverhalten in der Regel nicht sanktioniert wird, sofern und so-lange das operative Ergebnis stimmt und dass gutes Führungsverhalten nicht belohnt wird. Das zeigt sich daran, dass Führung als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt.

So sind scheinbar die Realitäten in den Unternehmen.

Negierend, dass hiermit sehr hohe Kosten verbunden sind:

Betrachten wir zudem die Fluktuationskosten, jene Personalnebenkosten, die durch den ungeplanten Austritt eines Mitarbeiters verursacht werden. Kosten für Inserate bzw. Headhunting, anteilige Kosten der Personalabteilung und etwaige Kosten für Einstellungsdiagnostik sowie die Opportunitätskosten des Anlernens und die Verluste durch nichtbesetzte Arbeitsplätze. Monetär schwierig zu beurteilen ist der Kompetenzverlust und der kulturelle Kollateralschaden, denn es sind in der Regel die Guten, die kündigen. Wissend, dass die Kosten der Neubesetzung einer Stelle schnell bis zu 1,5 Jahresgehälter betragen können, erstaunt die geringe Bedeutung der Fluktuationsrate in Zielvereinbarungen von nur 17 Prozent sehr. Zumal doch hinlänglich bekannt ist, dass Mitarbeiter i.d.R. nicht das Unternehmen sondern ihren Chef verlassen.

Ganz zu schweigen von der Kostenrechnung, die Gallup aufmacht und die entstehenden Produktivitätseinbußen zu einem volkswirtschaftlichen Schaden von knapp 124 Milliarden Euro aufsummieren.

Was für ein Potenzial für die Unternehmen!

Das Geld liegt eben doch auch der Straße, man muss sich nur bücken…

Frank Weber

www.weber-advisory.com

Beratung für Führung, Kommunikation und Wandel

In einem weiteren Kurz-Interview mit Frank M. Scheelen (Experte für Zukunftsbusiness) hat Tjalf Nienaber (Bereichsleiter der WEBACAD) für Sie Fakten über die Führungskompetenzen der Zukunft eruiert.

Weitere Interviews aus dem Themenkreis "Human Resources" haben wir für Sie im Video-Bereich von HRnetworx zusammengestellt. Sie haben auch einen interessanten Videobeitrag, den Sie verlinken, uploaden, oder hier im Blog vorstellen möchten? Mit einer kostenlosen Mitgliedschaft können Sie jederzeit HR-relevante Videos einbinden!

Sie kennen ihn wahrscheinlich aus dem Fernsehen. Oder Sie haben zumindest von ihm gehört: Martin Rütter, bekannt als „Hunde-Profi“ heilt hoffnungslose Fälle. Doch auch als Mensch können Sie viel von ihm lernen. Sicher kennen Sie Personen, mit denen ein vernünftiges Gespräch nicht möglich zu sein scheint. Rütters Methode für besonders schwierige Hunde hilft auch bei schwierigen Menschen.

Meistens geht es um wirklich schwierige, beinahe hoffnungslose Fälle, wenn der Hunde-Coach gerufen wird. Der eine kläfft den ganzen Tag, ein anderer hört einfach nie, der dritte fällt andere Hunde wie ein Monster an oder beißt sein eigenes Herrchen. Kurz vor dem Gnadenschuss kommt der Coach. Und - eigentlich immer – reichen 30 Minuten Fernsehdokumentation und der ehemals unzumutbare Vierbeiner wirkt zahm und brav. OK, das Fernsehen nutzt den Zeitraffer. Aber trotzdem lohnt es sich genauer hinzusehen, was da passiert.

Interessant ist hier das Muster. Zuerst bekommt der Hund vom Herrchen das Etikett: Kläffer, Beißer, Nervensäge, unverträglich, gefährlich. So ist er halt - hoffnungslos. Der Hundecoach erkennt mit seinem geschulten Auge: das Tier hat Angst, will nur Frauchen beschützen, hat schlechte Erfahrungen oder versteht nicht, was Herrchen will. Der Hund hat eine eigene Geschichte, eigene Erfahrungen, er interpretiert, er hat Emotionen und handelt entsprechend seiner eigen Welt absolut korrekt. Schon nach wenigen Minuten mit dem Hunde-Coach, ist das Tier relativ normal. Das macht Hoffnung.

Dann beginnt der Coach mit seiner eigentlichen Arbeit - aber fast nie mit Hund. Er beginnt eigentlich immer mit dem Herrchen. Es zeigt sich allzu oft: nicht der Hund ist der Übeltäter, sondern es liegt an der speziellen Situation. In einem bestimmten Kontext reagiert der Patient falsch, in einem anderen Kontext ist er ganz normal. Nochmal auf den Punkt gebracht: Der Mensch glaubt, er hätte einen gefährlichen Hund. Aber Herrchen muss bei sich selber anfangen! Der Mensch erlernt ein neues Verhalten, dann ändert sich der schwierige Hund.

Jetzt lässt sich eine Parallele ziehen, zu ihrem schwierigen Gesprächspartner. Gehen Sie gedanklich den gleichen Weg. Sie glauben, Sie haben einen schwierigen Gesprächspartner. Jemand, der sich permanent unmöglich verhält. Er bekommt sein Etikett, irgendwo zwischen schwierig, unmöglich und hoffnungslos. Jetzt wenden wir die Hunde-Coach Methode an. Zeigt dieser Mensch sein schwieriges Verhalten wirklich immer? Wenn Sie ehrlich sind, wahrscheinlich nicht. Es gibt auch Menschen, die mit ihm klar kommen. Oder es gibt Situationen, da nervt er weniger. Es besteht also noch Hoffnung.

Jetzt beginnt die Arbeit, wie beim Hunde-Coach: Sie fangen bei sich selber an. Machen Sie dazu bitte folgende Übung: Zeichnen Sie auf einem Blatt eine Tabelle mit zwei Spalten. Schreiben Sie in die linke Spalte was Sie über diesen schwierigen Gesprächspartner denken – das Etikett. Erst danach schreiben Sie in die rechte Spalte, welche Fakten – beweisbare Beobachtungen ohne jegliche Interpretation - Sie für dieses „Etikett“ haben. In der Regel ist man überrascht, wie wenig Fakten unsere Geschichten über andere tatsächlich belegen.

Nun noch eine zweite Übung: Zeichnen Sie eine Tabelle mit 4 Spalten auf ein Blatt. In der linken Spalte skizzieren sie zunächst das letzte schwierige Gespräch, dass Sie mit dieser Person geführt haben. Danach schreiben Sie in die nächste Spalte, was Sie während der einzelnen skizzierten Phasen des Gesprächs gedacht haben, z.B. "typisch, jetzt nimmt er mich mal wieder nicht ernst" – also Ihre Geschichte, Ihre Interpretationen. In die nächste Spalte schreiben Sie: Was von Ihren Gedanken spürte Ihr schwieriger Gesprächspartner vielleicht irgendwie, wie hat das den Gesprächsverlauf beeinflusst? Welchen Anteil hatten Sie also selbst am Scheitern des Gesprächs? In der letzten Spalte suchen Sie bitte nach möglichst vielen alternativen Erklärungen für das "merkwürde Verhalten" Ihres Gesprächspartners. Warum noch könnte er sich so verhalten haben? Finden Sie mindestens 5 denkbare Erklärungen. Wenn Sie diesen letzten Schritt gewissenhaft machen, sehen Sie spätestens jetzt das „Schwierig“ an ihrem Gesprächspartner mit anderen Augen. Eine andere Geschichte, bzw. Interpretation der Geschehnisse führt Sie jetzt zu anderen Gefühlen. Andere Gefühle ermöglichen Ihnen andere, zielführendere Handlungen. Beantworten Sie sich die Frage: „Wie hätten Sie handeln müssen, um zu erreichen was Sie erreichen wollten?".

Diese „Hunde-Coach-Technik“ kann man lernen. Sie stammt aus einem HR-Trainingsprogramm mit dem Namen „cruicial conversatioins“, das in den USA bereits mit dem HR-Executive-Training-Award ausgezeichnet wurde. Hier heißt die Technik natürlich nicht Hundecoach-Technik. Im Training nennt man diese Skills „bei sich selbst anfangen“ und „master my story“. Dazu gibt es noch zahlreiche weitere Techniken, die letztlich alle zusammen dazu dienen, dort wo man irgendwie feststeckt, neue Wege zu finden und mehr zu erreichen: Also z.B. mit schwierigen Partnern, in schwierigen Verhandlungen, in Team-Prozessen, mit Kollegen oder in schwierigen Projekten. Die Top-Firmen, die dieses Programm weltweit für alle Mitarbeiter einsetzen, berichten über nachhaltig bessere Ergebnisse bei Kostensenkungsprogrammen, erfolgreichere Qualitätsoffensiven, schnellere Time-to-Market Ergebnisse. Stellen Sie sich vor, alle Ihre Mitarbeiter, würden ab sofort bei sich selbst anfangen, nach Ursachen für ihre Probleme zu suchen. Das könnte viel bewegen.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Senior-Trainer bei DOOR Deutschland, NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie dazu den Autor an: Senior-Trainer Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann. oder 0177-4497497.

Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.

www.begeisterte-mitarbeiter.de

Stromberg ist eine unheimlich beliebte, satirische Fernsehserie, die im Businesskontext spielt. Der geniale Christoph Maria Herbst spielt in der Titelrolle einen „kleinen“ linkischen Gruppenleiter, der nach oben buckelt, nach und tritt. Der Schauspieler selbst stellt die These auf, dass der Unsympat Stromberg deswegen bei den Zuschauern so beliebt ist, weil in jedem von uns etwas Stromberg steckt. Ist das so? Auch in Ihnen?

Stromberg mobbt nach Herzenslust, er trickst wo er nur kann, hängt sein Fähnchen in den Wind, drückt sich vor jeder unangenehmen Arbeit, ist fachlich völlig inkompetent aber er schlawienert sich trotzdem immer durch. Die Figur Stromberg ist gnadenlos überzeichnet. Aber nicht nur deshalb ist sie so brüllend komisch. Schließlich fällt jedem von uns sofort jemand ein, bei dem Stromberg abgeschrieben sein könnte. Meist sind es eigene Kollegen oder Vorgesetzte, die einem da in den Sinn kommen. Herbst selber bekommt von seinen Fans E-Mails, die ihm aus der Realität berichten: „Kommen Sie mal einen Tag zu uns, das wahre Leben ist noch schlimmer“.

Warum sind manche Menschen so? Eine Studie von Nathanael Fast, von der Universität von Southern California findet zumindest eine mögliche Ursache. Deren Fazit: Gibt man Menschen mit geringem Selbstwertgefühl Macht (Führungsposition), entwickeln Sie häufig eine Tendenz zum Sadismus. Die extremsten Ausprägungen davon kennen Sie vielleicht aus dem Film oder Buch „Das Experiment“, dessen Handlung auf wahren Begebenheiten beruht. Lesen Sie dazu auch "Macht verdirbt den Charackter".

Geringes Selbstwertgefühl findet man zum Beispiel bei Führungskräften, die aus einem sozial schwachen Milleu oder aus einfachen Berufen mit niedrigem Status stammen. Es kann aber auch zahlreiche andere Gründe (z.B. Außenseiter in der Schulzeit oder Körpergröße) geben, die einen mit einem geringen Selbstwertgefühl prägen. Die Folge: Menschen mit dieser Prägung suchen permanent nach Gelegenheiten sich selbst aufzuwerten und versuchen andererseits jegliche Form der Abwertung zu vermeiden. Entsprechend neigen sie zum Mobbing, was den gemobbten psychisch kleiner erscheinen lässt. Sie lassen Untergebene spüren wie nichtig sie sind, denn das wertet das eigene Ego auf. Gegenüber Vorgesetzen versuchen sie sich permanent ins beste Licht zu rücken, um dann hinter seinem Rücken auch den Vorgesetzten abzuwerten. Natürlich sind Menschen mit Selbstwertproblemen nie an irgendetwas schuld. Auf Kritik reagieren sie aggressiv.

Und so ein Stromberg soll in uns alle stecken? Wenn Sie jetzt denken „in mir nicht“, dann ist diese Abwehrhaltung schon der erste Hinweis darauf, dass Sie betroffen sind. Menschen mit einem gesunden Selbstwertgefühl stehen zu ihren Fehlern. Sie tragen Verantwortung und vertragen Misserfolge. Weil sie mit sich selbst im reinen sind, stört es sie nicht, wenn sie mal von anderen kritisiert werden. Im Gegenteil, ihnen ist jedes Feedback willkommen, weil sie wissen, dass sie das nur noch besser macht. Doch wer erfüllt schon immer dieses Ideal. Die menschliche Psyche ist geschickt genug, um jeden Hinweis auf einen Verstoß gegen dieses Ideal gut vor uns selbst zu verstecken.

Letztlich trägt jeder von uns Verletzungen aus der Vergangenheit, Misserfolge, Zurückweisungen und negative Erfahrungen als tiefe psychische Narben mit sich rum. Und so reagiert jeder von uns in manchen Situationen auch mal aus einem zu geringen Selbstwertgefühl heraus. Nur typisch menschliche Mechanismen sorgen dann sofort für Rechtfertigungen, die uns für unser eigenes Fehlverhalten Blind machen. Ihre Blinden Flecken müssen Sie finden und aufdecken.

Wollen Sie diesen Stromberg in sich selbst eliminieren, müssen Sie ihn erstmal erkennen lernen. Dazu müssen Sie mehrmals am Tag sehr streng, extrem aufrichtig und selbstkritisch mit sich selbst ins Gericht gehen. Suchen Sie gezielt nach Feedback und heißen Sie jede Kritik willkommen. Suchen Sie nach Situationen, in denen Sie auf Kritik negativ reagiert haben. Waren Sie verletzt? Wurden Sie aggressiv? Haben Sie sogar zurückgeschossen? Selbst wenn Sie sich „nur“ gerechtfertigt haben ist dies ein Signal, dass Ihre Psyche ihren Selbstwert in Gefahr sah. Achten Sie besonders auf Rechtfertigungen, die Sie zu sich selber sagen („jemand anders hat schuld“, „ich kann nichts dafür“, „er hat es nicht anders verdient“, „Ich musste…Ich konnte ja nicht anders“). Diese Selbstrechtfertigungen sind deutliche Hinweise für Fehlverhalten á la Stromberg.

Geeignete Gegenmaßnahmen bekommen Sie bei einem professionellen Coach oder in Seminaren mit einem großen Anteil an Selbsterfahrung und Persönlichkeitsentwicklung. So lenkt ein Coach zum Beispiel Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre Stärken und sucht mit Ihnen nach Spuren von Erfolgen und erfahrener Wertschätzung in Ihrer Vergangenheit. Er lädt Sie mit starken positiven Gefühlen (Ressourcen) für Ihren Arbeitsalltag auf. Sie können auch in Eigenregie beginne ein Tagebuch zu schreiben. Konzentrieren Sie sich dabei auf Erfolge und positive Erlebnisse. Selbstkritische Erkenntnisse sollten Sie gleich mit einer Lehre daraus und positiven Änderungsabsichten versehen.

In einer NLP-Ausbildung lernen Sie unter anderem zahlreiche Instrumente zum besseren Umgang mit eigenen Gefühlen und störenden Verhaltenstendenzen kennen. Und das in den USA preisgekrönte HR-Training „Heikle Gespräche“ stärkt mit großem Selbsterfahrungsanteil die eigenen Dialogfertigkeiten, so wie Ihre Kontrolle über störende Emotionen. Das führt schnell zu besseren Resultaten und mehr Team-Commitment im Tagesgeschäft. So wird ihr persönlicher Stromberg immer kleiner und unbedeutender.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist erfahrener Coach (DVNLP), NLP-Trainer und Inhaber der Consultingfirma man2fan, die sich auf das Thema Mitarbeiter-Begeisterung und Teamentwicklung spezialisiert hat. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Zielgruppe sind vor allem mittelständische Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter aufbauen wollen. Die Geschäftsleitung hat Peter Rach, Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Das Team besteht aus einem großen Netzwerk an erfahrenen Trainern, Psychologen und Coaches als freie Mitarbeiter. Sprechen Sie den Autor an: Peter Rach, Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann. oder 0177-4497497.

Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.

www.begeisterte-mitarbeiter.de