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Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 13 - Was möchten Sie gern aus Ihrem reichen Erfahrungsschatz mit den Lesern teilen?

Edgar K. Geffroy:
"Geben Sie dem Thema Emotionen insgesamt eine höhere Bedeutung – vielleicht sogar die zentrale – und beschäftigen Sie sich damit – frühzeitig!
Aus meinen 30 Jahren rückwärts betrachtet, ist da ein Kittelbrennfaktor 1 vorhanden, den die meisten aber erst sehen, wenn es zu spät ist. Ein Rat, den ich anderen geben würde:
achte mal etwas mehr auch Dein Ich – das hat nichts mit Egoismus zu tun! Achte etwas mehr auf: wie siehst Du das? Wie fühlst Du das? Geh mal in Dich selbst hinein! Das hat nichts mit esoterischen Ansätzen zu tun!
Geh einfach mal in Dich selbst herein, hinterfrage die Dinge, die Du tust. Macht Dir das Spaß? Nutzt Du Dein eigenes Potenzial?"


Seien Sie gespannt auf wertvolles Insiderwissen und die Antworten der anderen Interviewpartner.

Hier geht's zum Blog:

http://www.spitzenfrauen-bw.de/startseite/aktuelles/blog/blogartikel/?uid_single=459&topic=0&theme_uid=60&cHash=93c9484800238b3cfcbe7a286d32ade4

Welche Bedeutung hat es für Sie, am Erfahrungsschatz andere teilzuhaben und Ihren reichen Erfahrungsschatz mit anderen Menschen zu teilen?

Sie möchten mehr über die 5+ABS© Methode erfahren?

Am 21. Januar 2014 ab 18.30h, in der exklusiven Location der Kameha Suite, Taunusanlage 20, 60325 Frankfurt findet zu diesem Thema ein Vortragsabend statt. Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender...

Sie haben noch Fragen?

Ich bin nur einen Anruf weit entfernt: 07231-4625182! Zögern Sie nicht, Sie haben’s in der Hand! Gerne auch per Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.

Dipl. Oec. Carmen Uth - chancemotion - Pforzheim - www.chancemotion.de 

 

Wenn Sie mögen, empfehlen Sie diesen Link an Menschen, die Ihnen wichtig sind.

Tag 12 - Wie pflegen Sie Ihre Selbstfürsorglichkeit?

Sonntag, den 19. Januar 2014 um 08:15 Uhr Veröffentlicht in Führung, Leadership

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Tag 12 - Wie pflegen Sie Ihre Selbstfürsorglichkeit?

Oliver Geisselhart:
""Ich weiß, was ich brauche, um mich gut zu fühlen, um mich stark zu fühlen, um mich wohl zu fühlen, um mich glücklich zu fühlen. Das ist eine Grundvoraussetzung. Ich fühle mich zum Beispiel dann gut, wenn ich mir Zeit nehme und vor Augen führe, was ich erreicht habe. Ich schaffe mir bewusst Inseln, in denen ich das auch leben kann. Und wenn das nur 20 Minuten mit einem Cappuccino sind. Ich setze mich hin und lasse meine Gedanken um genau diese Themen kreisen. Für mich ist es selbstverständlich, mir meine Inseln zu nehmen. Genauso wie Musik, Bewegung, Sport – das ist mir wichtig. Ich gehe mit mir so um, wie mit etwas Besonderem, das mir wichtig ist. Es gibt beispielsweise Menschen, die Ihr Motorrad hegen und pflegen, weil es ihnen wichtig ist. Sich selbst aber vernachlässigen sie..."


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Und wie pflegen Sie Ihre Selbstfürsorglichkeit?

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Tag 10- Begnügen Sie sich mit einer Lösung oder ist es Ihnen wichtig, auch mehrere Möglichkeiten zu entdecken?

Birte Karalus:
"Man hat immer mehrere Möglichkeiten. Scheitern heißt nicht, an einer Sache gescheitert zu sein. Scheitern heißt, es nie ausprobiert zu haben!

 

Wenn ich durch Tun merke, dass ich mich geirrt habe, dann kann ich einen anderen Weg gehen. Aber Zweifel können wirklich nur in der Praxis beseitigt werden und nicht nur in der Theorie. Also heißt es: „aufmachen und ausprobieren!“

 

 


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Begnügen Sie sich mit einer Lösung oder ist es Ihnen wichtig, auch mehrere Möglichkeiten zu entdecken?

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Tag 11- Wodurch kennzeichnen sich Ihre Exitstrategien? Wodurch sind Ihre Machbarkeitsstrategien gekennzeichnet?

Prof. Dr. Claus Hipp:
a) "Wenn man eine falsche Entscheidung revidiert."

b) "Machbarkeitsstrategien sind von der Hoffnung geprägt, dass es gut geht. Wenn man sieht, dass es nicht gut geht, dann schauen wir, wie kommen wir da wieder raus. Aber wenn man von vornherein immer nur an Ausstiegsstrategien denkt, dann fehlt der Schwung und der Mut, die Risikobereitschaft. Vor lauter Angst passiert nix und wenn man zaudert ist es oft zu spät. Nicht geschossen ist auch gefehlt.


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Und bei Ihnen: Wodurch kennzeichnen sich Ihre Exitstrategien? Wodurch sind Ihre Machbarkeitsstrategien gekennzeichnet?

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Tag 9 - Was unterstützt Sie in Veränderungsprozessen, sich neu auszurichten und neue Perspektiven zu erlangen?

 

Birte Karalus:
"Positiver Größenwahn!
Wir schaffen das über Visualisierung: 'Was würde passieren, wenn das Problem nicht da ist?' Es setzt unendlich viel Energie frei und bringt uns näher ans Ziel. Und es darf wirklich ruhig 'spinnert' sein."

 


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Wie es gelingt Ihnen in Veränderungsprozessen, sich neu auszurichten und neue Perspektiven zu erlangen??

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Tag 8 - Wie schaffen Sie es immer wieder, sich selbst in fordernden Situationen (Problemsituationen) offen und selbsttolerant zu begegnen?

Birte Karalus: 
"Ich bin sehr selbstkritisch und betrachte die Sache so, wie sie ist und nicht wie meine Gedanken- und Gefühlswelt sie mir vorgaukelt...
Manchmal hilft Schreiben: Was ist denn das, was mich jetzt so blockiert und mein Leben mich nicht leben lässt, wie ich es gerne leben möchte?“,  gebe es aufs Papier und gebe es für den Moment ab im Wissen: „das muss ich nicht gleich lösen.“ Dann hat es meistens gar nicht mehr diese Größe, die es vorher hatte. Ich bin der festen Überzeugung, dass es für fast alle Probleme eine Lösung gibt."


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Wie schaffen Sie es, sich in fordernden Situationen selbst tolerant zu begegnen?

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Tag 2: Was verstehen Sie unter Emotionsmanagement?

Edgar K. Geffroy:
"Das ist die erste Frage – in sich selbst – „Emotionen, kann man die managen?“. Das ist ja in sich eine Nicht-Gleichung, was die ganze Sache spannend macht."


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Was verstehen Sie unter Emotionsmanagement?

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Stärken Sie mit Miller Heiman Europe Ihre Rolle als

Business-Partner des Vertriebs!

Die Herausforderungen der Personalarbeit werden immer komplexer und gewinnen an strategischer Bedeutung: Fachkräftemangel begegnen, Nachwuchskräfte fördern, Führungskräfte entwickeln, Mitarbeiter binden. Gleichzeitig wird der Ruf nach einer Verbesserung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses im Bereich Mitarbeiter-Weiterbildung lauter. Dabei fordert zunehmend der Vertrieb als Motor Ihres Unternehmens Ihr Augenmerk.

Miller Heiman Europe lädt ein zum HR-Gipfel: „HR als Impulsgeber und Sparringpartner in Sachen Vertrieb“ - Reservieren Sie sich den 28. November in Ihrem Kalender!

Profitieren Sie von diesem Know-How bei Ihren aktuellen Personalthemen, die Ihnen im Bereich Vertrieb begegnen:

  • Über welche Fähigkeiten und Charakteristika sollte der „ideale Verkäufer“ verfügen? 
  • Welche Weiterentwicklungsmaßnahmen im Vertrieb zeigen nachhaltige und schnelle Resultate?
  • Wie können Trainingsmaßnahmen im Vertrieb messbar gestaltet werden?
  • Wie kann HR den Vertrieb beim Erreichen ihrer fordernden Umsatzziele aktiv unterstützen? 

Informieren und diskutieren Sie mit dem Miller Heiman Europe Team und Peers diese Themen bei dem HR-Gipfel am 28.11.2013 in der exklusiven Umgebung des Schlosses Schwarzenfeld! Experten aus HR, L&D und Vertrieb stellen in ihren Fachbeiträgen praxisnahe und erprobte Erfolgsrezepte vor. Dieser exklusive Kreis bietet die Möglichkeit des kreativen Austausches und der offenen Diskussion. Miller Heiman Europe freut sich über Ihre persönliche Anmeldung und/oder einen Kollegen/eine Kollegin aus Ihrem Bereich. Genaueres zum HR-Gipfel erfahren Sie unter www.millerheiman.eu/HR-Gipfel-2013.

Das Team von Miller Heiman Europe freut sich darauf, gemeinsam mit Ihnen einen Tag der Inspiration und Impulse für 2014 zu erleben!

Sie haben Fragen? Ihre Ansprechpartnerin für den HR-Gipfel bei Miller Heiman Europe, Gabi Wiesneth, freut sich über Ihren Kontakt  unter Telefon 09621 91770-18 oder per E-Mail an Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann. .

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Delegation ist ein wesentliches Führungsinstrument, um Ihre Mitarbeiter lernen und wachsen zu lassen. Gleichzeitig ist Delegation Ihr wesentlicher Hebel zur wirkungsvollen Multiplikation Ihrer Arbeitskraft. Management-Berater Michael Lorenz von der grow.up. Managementberatung aus Gummersbach (www.grow-up.de), zeigt im „Crashkurs Mitarbeiterführung“ Kriterien für kompetente und wirkungsvolle Delegation auf.

 

Echte Delegation bedeutet „Leute durch Arbeit zu entwickeln“.

(Agha Hasan Abedi, BCCI-Bank)


Was ist Delegation?

„Delegare“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „überweisen“. Delegation im praktischen Arbeitsalltag bedeutet, dass Sie als Führungskraft Teile von Aufgaben, die in Ihrem Verantwortungsbereich liegen, an Mitarbeiter weitergeben. Das ist notwendig und sinnvoll, weil die Fülle und Breite der Aufgaben einer Führungskraft sich rasant vermehren. Ein rumänisches Sprichwort sagt: „Wer selbst zu viel arbeitet, verliert den Überblick“. Als Führungskraft werden Sie jedoch dafür bezahlt, den Überblick zu behalten. Es bleibt Ihnen keine andere Möglichkeit, als Teile Ihrer Aufgaben an Ihre Mitarbeiter abzugeben, d. h. also Ihre eigene Arbeitskraft zu multiplizieren, indem Sie das fachliche Wissen und die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter nutzen. Zudem eignet sich Delegation als wirkungsvolles Instrument, um Leistungsbereitschaft und Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitern zu fördern und ihnen ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu verdeutlichen. So beweisen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie Vertrauen in ihre Fähigkeiten und ihr Engagement haben.


Mit kompetenter Delegation bewirken Sie:

Kompetenzerweiterung Ihrer Mitarbeiter durch kontinuierliche Steigerung des Anspruchsniveaus.

 

Bindung und Motivation Ihrer Mitarbeiter durch neue Aufgaben und die Möglichkeit zu „wachsen“.

 

Ihre eigene Entlastung und somit mehr Zeit für andere und übergeordnete Aufgaben.

 

Effizienzsteigerung durch Arbeitsteilung und Einbeziehung des Wissens Ihrer Mitarbeiter.

 

Vermittlung eigener Güte- und Qualitätskriterien bezüglich der erfolgreichen Aufgabenerfüllung.

 

Verdeutlichung einer gemeinsamen Zielsetzung.

 

Delegieren Sie wirksam

Wirksame und sinnvolle Delegation kann erst stattfinden, nachdem Sie einen Qualifikations- und Motivations-Check bei Ihren Mitarbeitern vorgenommen haben. Sie müssen sich sicher sein, dass das für die Erfüllung der Aufgabe notwendige Können und Wollen beim Mitarbeiter vorhanden ist. Delegieren Sie Aufgaben, die für den Mitarbeiter realistisch und erfüllbar sind. Im Anfangsstadium der Delegation trennen Sie vor- und nachbereitende Aufgaben von Ihren Hauptaufgaben und übertragen Sie Ihrem Mitarbeiter, um ihn langsam an den gesamten Tätigkeitsablauf heranzuführen. Die wesentliche Kunst der Delegation besteht darin, Ihren Mitarbeitern langfristig Ihre eigenen qualitativen und zeitlichen Anforderungen an die Aufgabenerledigung zu vermitteln. Der Mitarbeiter muss Problemlösungsmuster entwickeln, die Sie für die Aufgabenerfüllung als gut, schnell und richtig bewerten. Erst wenn der Mitarbeiter eine ganze Zeit lang Erfahrung mit der Erfüllung der Aufgabe gesammelt hat, ist es sinnvoll, dass er Modifikationen dieser Muster selbst erarbeitet. Der Erfolg der Delegation hängt daher sehr stark davon ab, wie Sie Ihren Mitarbeiter auf die zu übernehmende Aufgabe vorbereiten und ob Sie ihn in alle für die Erledigung wichtigen Abstimmungsprozesse mit einbinden. Ermöglichen Sie Ihrem Mitarbeiter einen Einblick in den Gesamtzusammenhang und verdeutlichen Sie ihm den Sinn seines Handelns. Zeigen Sie ihm die Zusammenhänge zwischen seiner Aufgabe und anderen Aufgaben oder Prozessen auf, die bei der Erfüllung und bei notwendigen Entscheidungen eine Rolle spielen. Generell ist für eine wirkungsvolle Delegation zu beachten, dass


• das Ziel klar und eindeutig beschrieben ist;

• Rahmenbedingungen und Ressourcen vereinbart sind;

• der Zeitrahmen festgelegt ist (bis wann ist die Aufgabe zu erledigen);

• Qualitäts- und Gütekriterien definiert und

• entstehende Kosten geklärt sind;

• ein und dieselbe Aufgabe nicht an mehrere Mitarbeiter delegiert wird.


Die 6 W-Regeln für den Delegationsauftrag

Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, sich umfassend und effizient auf die Delegation vorzubereiten und den Auftrag für Ihren Mitarbeiter klar und eindeutig zu definieren.


WAS?

Was genau ist zu tun?

Welches Ergebnis wird angestrebt?

Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?


WER?

Wer ist für die Aufgabe am besten geeignet?

Wer besitzt die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten?


WARUM?

Welchem Zweck dient die Aufgabe (Zielsetzung, Motivation)?

Was passiert, wenn die Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird?


WIE?

Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden?

Welche Vorschriften sind zu beachten?

Welche Verfahren sollen angewandt werden?


WOMIT?

Welche Ressourcen / Hilfsmittel werden benötigt?

Welche Entscheidungsfreiheit braucht der Mitarbeiter?


WANN?

Wann soll der Mitarbeiter mit der Aufgabenerledigung beginnen?

Wann soll die Aufgabe abgeschlossen sein?

Wann muss ich kontrollieren, um ggf. eingreifen zu können?

Wie will ich das Ergebnis kontrollieren?


Wenn Sie delegieren, übertragen Sie Ihrem Mitarbeiter auch die notwendige Verantwortung und das Recht, eigene Entscheidungen zu fällen. Bieten Sie ihm hierbei Ihre Begleitung an. Begleitung bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass Ihr Mitarbeiter Lösungsvorschläge von Ihnen bekommt. Im Gegenteil, es ist seine Aufgabe, Lösungen selbstständig zu erarbeiten, zu bewerten und Ihnen diese dann zu präsentieren.


Delegierbare Aufgaben auswählen

Zunächst gilt es, Aufgaben generell danach zu unterscheiden, ob sie delegiert werden können (und sollen) oder nicht. Aufgaben wie Entscheidungen zur strategischen Ausrichtung treffen, Kontrolltätigkeiten ausführen, Mitarbeiter führen und motivieren, streng Vertrauliches und dringende Sonderfälle bearbeiten, Beschwerden anbringen und Schnittstellenarbeit sind nicht delegierbar, sondern Aufgabe der Führungskraft. Delegieren können (und sollen) Sie stattdessen Vorbereitungsaufgaben, Routineaufgaben, Spezialistentätigkeiten, Detailaufgaben oder auch die Stellvertretung bei Meetings und Besprechungen. Bei der Beantwortung der Frage, an wen Sie welche Aufgabe delegieren, gilt es selbstverständlich die Qualifikation des Mitarbeiters zu berücksichtigen, seinen Auslastungsgrad zu überprüfen und sein Wachstums- und Entwicklungspotenzial mit der Übertragung der Aufgabe und dem dazugehörigen Entscheidungsrecht zu fördern.

 

Den Überblick behalten

Wenn Sie mehrere Aufgaben an verschiedene Mitarbeiter delegieren, ist es besonders wichtig, dass Sie den Überblick behalten. Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern, dass diese Sie kurz und prägnant per E-Mail – beispielsweise in Form eines Wochenberichts – informieren. Sinnvolle Angaben sind hier der Name des Mitarbeiters, die jeweilige Aufgabe, der Stand der Aufgabenerledigung (Was ist bereits erledigt? Was läuft gut und reibungslos? Wo gibt es Probleme bzw. Verzögerungen?) und die Maßnahmen, die zur weiteren Bearbeitung ergriffen werden. So können Sie jederzeit auch Anfragen Dritter zu den delegierten Aufgaben beantworten. Mithilfe der schriftlichen Fixierung der delegierten Aufgaben behalten Sie den Überblick und unterstützen die Konkretisierung des Delegationsauftrags.


Delegation optimieren

Erfolgreiche Delegation hat nicht nur den Nutzen, dass Sie entlastet werden, sondern bietet Ihren Mitarbeitern auch einen Lernanreiz. Der Lernanreiz ist allerdings nur dann gegeben, wenn Sie ihren Mitarbeitern auch eine Rückmeldung zu deren Arbeitsergebnissen geben, d. h. wenn Sie die Ergebnisse kontrollieren und mit dem jeweiligen Mitarbeiter besprechen. Nur so geben Sie ihm die Gelegenheit, die eigene Vorgehensweise und das eigene Arbeitsverhalten zu reflektieren und Möglichkeiten der Optimierung zu erkennen und umzusetzen. Sie gewinnen einen guten Überblick über die Fähigkeiten und die Motivation Ihres Mitarbeiters und über die Bereiche, in denen für den Mitarbeiter noch Entwicklungsbedarf besteht, d. h. Unterstützung und Qualifizierung erforderlich sind. Zudem erhalten Sie bei der Besprechung der Arbeitsergebnisse auch eine Rückmeldung zu Ihrem Führungs-, Delegations- und Unterstützungsverhalten. Um den Prozess der Delegation zu optimieren, sollten Sie sich immer fragen, was Sie durch ein anderes Vorgehen bei Ihrer Delegation noch hätten besser machen können. Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, Ihr Delegationsverhalten differenziert zu hinterfragen und zu verbessern.

 

• Habe ich früh genug delegiert?

• Habe ich kontinuierlich und fortlaufend kontrolliert?

• Habe ich meine Unterstützung angeboten?

• Habe ich genügend Gesprächstermine vereinbart?

• Habe ich die Qualitäts- und Erfolgskriterien transparent gemacht?

• Habe ich alle notwendigen und wichtigen Informationen (Zusammenhänge, übergreifende Ziele usw.) weitergegeben?

• Habe ich den Zugang zu allen notwendigen Ressourcen / Hilfsmitteln ermöglicht?

• Habe ich den Entscheidungsrahmen eindeutig festgelegt?

• Habe ich eine Vereinbarung getroffen, dass bei Problemen eine frühzeitige Rückmeldung an mich erfolgt?

• Habe ich konstruktives Feedback gegeben?

• Habe ich genügend attraktive Aufgaben delegiert?

• Habe ich genügend anspruchsvolle Aufgaben delegiert?

• Waren die übertragenen Aufgaben zu anspruchsvoll?

• Habe ich Vorschriften und Regeln für die Aufgabenerledigung erläutert?

• Habe ich eine Rückdelegation angenommen?

• Habe ich in das Entscheidungsrecht des Mitarbeiters eingegriffen?

• Habe ich Veränderungen der Rahmenbedingungen und Ziele rechtzeitig weitergeleitet?

• Habe ich die Aufgabe wirklich nur an einen Mitarbeiter delegiert?


Das hilft weiter

Michael Lorenz / Uta Rohrschneider:

Mitarbeiter professionell führen.

Haufe Business Tools

ISBN 3-448-05142-X

Management Circle

Referent: Michael Lorenz

(www.managementcircle.de)




 



 



 

 



 



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