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»Die digitale Transformation ist zugleich eine kreative Revolution.
Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin dieser Revolution.«
Dr. Bernhard von Mutius
 
Mutius Disruptive Thinking
Durch einen Klick auf das Cover gelangen Sie zur Leseprobe.
 
 
Brauchen wir eine kreative Revolution?
Ein Gespenst geht um in Europa: die Disruption. Unsere Welt ist unsicher geworden. Wir spüren das auf allen Ebenen. Nicht nur in der Wirtschaft, wo innovative Start-ups herkömmliche Geschäftsmodelle und damit die Existenz etablierter Unternehmen infrage stellen. Auch im gesellschaftlich-sozialen Bereich erleben wir derzeit gravierende Umwälzungen. Umwälzungen, die unser gewohntes Erfahrungswissen auszuhebeln imstande sind. Wir erleben den Übergang von einer alten in eine neue Welt. Dabei geht es um viel mehr als um die bloße Digitalisierung der verschiedenen Lebensbereiche: Es geht um die Grundlagen unseres wirtschaftlichen und sozialen Lebens selbst.
 
Zukunftsdenker und Unternehmensphilosoph Dr. Bernhard von Mutius leistet mit seinem neuen Buch einen wertvollen Beitrag zur aktuellen Debatte über die Umbrüche, mit denen wir uns konfrontiert sehen. Er fordert nichts weniger als ein völlig neues Denken: Disruptive Thinking. Ein Denken, das sich zum Ziel setzt, eine neue Anpassungsfähigkeit zu entwickeln und auf diese Weise Gestaltungsfreiheit zu gewinnen.
 
Disruption ist nichts, was bald wieder vorbei sein wird. Wir müssen lernen, dauerhaft mit Brüchen umzugehen. Wir müssen die Brüche in unser Denken integrieren, im Wissen das Nichtwissen immer schon mitdenken und Widersprüche produktiv machen. So entsteht eine kreative Revolution, die alle Lebensbereiche umfasst und zukunftsfähig macht.
 
Lesen Sie hier drei Hypothesen des Autors zum Thema.
 
 
Dr. Bernhard von Mutius, Sozialwissenschaftler und Philosoph, ist inspirierender Redner und Führungscoach. Der Zukunftsdenker, der namhafte deutsche und internationale Unternehmen berät, beschäftigt sich v. a. mit den Schwerpunkten Zukunft, Führung im 21. Jahrhundert und digitale Transformation. Er ist Senior Advisor und Mitglied im Teaching Team der HPI School of Design Thinking in Potsdam, Mitbegründer der Denkbank, Gründungsmitglied des »New Club of Paris«, Beirat der „Club of Rome“-Schulen, Mitwirkender im Netzwerk „Denkwerk Zukunft – Stiftung kulturelle Erneuerung“, Mitbegründer von “Unternehmen: Partner der Jugend“ (UPJ) und Vorsitzender des „Bergweg-Forum Denken der Zukunft“. Darüber hinaus ist Bernhard von Mutius Autor mehrerer Publikationen zu neuem, vernetztem Denken und zu Transformationsprozessen in Wirtschaft und Gesellschaft.
 
Disruptive Thinking
Das Denken, das der Zukunft gewachsen ist
232 Seiten
ISBN 978-3-86936-790-3
€ 29,90 (D) | € 30,80 (A)
GABAL Verlag, Offenbach

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Bonn – Das bekannte Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun lässt sich nun auch via Brettspiel trainieren. Die Spieler erkennen typische Kommunikationshürden, entwickeln eigene Lösungsmuster und verbessern ihr Gesprächsverhalten im Alltag und Beruf. Das Serious Game, bestehend aus Trainerleitfaden, Teilnehmerunterlagen, Spielbrett und -figuren sowie jeweils 50 Äußerungs- und Dialogarten, ist soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Sachaussage? Appell? Selbstkundgabe oder gibt der Gesprächspartner einen unterschwelligen Beziehungshinweis? Im Alltag kann das so aussehen: Abteilungsleiter Müller beendet seine Ansprache an die Mitarbeiter mit den Worten: „Bei Fragen sprecht mich jederzeit gerne an.“ Antwort einer Mitarbeiterin: „Sie sind ja nie da!“ Welche Botschaft kann Herr Müller nun aus dieser Äußerung heraushören? Der Bogen reicht vom blauen Sach-Ohr „Sie sind sehr viel unterwegs“ über das grüne Selbstkundgabe-Ohr „Ich fühle mich alleingelassen“ bis hin zur Kritik mit dem gelben Beziehungs-Ohr „Sie sind ein schlechter Chef!“ oder dem roten Appell-Ohr „Seien Sie öfter in der Firma, damit Sie mitbekommen, was hier los ist!“. Und auf welcher Ebene sollte Herr Müller auf die Äußerung seiner Mitarbeiterin reagieren, um zu einem wirklichen Verständnis ihres Anliegens zu gelangen?

Dies ist nur eins von 100 alltäglichen Beispielen aus dem Kommunikationsquadrat in Aktion und belegt, dass es doch einiger praktischer Übung bedarf, um mit allen vier Ohren zu hören sowie intuitiv wie konstruktiv auf der passenden Gesprächsebene zu antworten. Und zu genau diesem Zweck haben das Schulz von Thun Institut und die SchirrmacherGroup das wohl bekannteste Modell der Kommunikationspsychologie im deutschsprachigen Raum in ein ebenso lehrreiches wie unterhaltsames Brettspiel umgesetzt. Angeleitet von einem Spielleiter bzw. Trainer müssen 4 bis 16 Spielern in 2 bis 4 Teams in ständiger Interaktion Kommunikationsaufgaben lösen und im spielerischen Wettbewerb jeweils möglichst viele Kommunikationspunkte sammeln. Mit „Schnäbel”, „Ohren” sowie „Ohren & Schnäbel” können drei Spielphasen durchlaufen werden, die für drei Schwierigkeitsgrade stehen und entweder einzeln oder aufeinander aufbauend gespielt werden. Die Spielzeit ist dabei absolut flexibel und wird von Trainer und Beteiligten vorab vereinbart. Für den anleitenden Trainer beinhaltet die Box eine ausführliche Spielanleitung mit detaillierter Beschreibung des Ablaufs und Beispiellösungen sowie ausführlichen Hintergrundinformationen zur Einführung und Vertiefung des Kommunikationsmodells.

Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun ist Begründer so bekannter Kommunikationsmodelle wie „Das Kommunikationsquadrat“ und „Das Innere Team“. Uwe Schirrmacher und sein Team sind Spezialisten für die Entwicklung haptischer Planspiele und haben bereits mehr als 50 Verhaltens- und Unternehmensplanspiele entwickelt.

Nähere Informationen zum Spiel und eine Leseprobe: https://www.managerseminare.de/tb/tb-11961

Download dieser Presseinformation: https://www.managerseminare.de/presse/pi-11961.doc

Download der hochauflösenden Set-Abbildung: https://www.managerseminare.de/presse/tb-11961.jpg

Schulz von Thun, Friedemann, Schirrmacher, Uwe et al. Das Kommunikationsquadrat in Aktion. Die „vier Seiten einer Nachricht“ spielend verstehen. managerSeminare, Bonn 2017. Box mit Spielbrett, Würfel, 4 Spielfiguren, 50 Äußerungskarten, 50 Dialogkarten, Regelübersichten, Ohren- und Schnabelkarten, Trainerleitfaden.
Einführungspreis bis zum 31.12.2017: 98,00 Euro. Danach: 148,00 Euro.

Über managerseminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Zu den Sparten des Verlages gehört ein eigens auf Trainer, Berater und Coachs ausgelegtes Buchprogramm, die Fachzeitschrift „Training aktuell“ mit handlungsrelevantem Wissen für professionell agierende Weiterbildner und das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Betreiber der Datenbank www.seminarmarkt.de und Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Kameha Grand Bonn stattfindet.

managerSeminare Verlags GmbH
Pressestelle: Michael Busch
Endenicher Straße 41
D-53115 Bonn
Tel.: +49 (0)228 / 9 77 91-0
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„Work:olution – moving minds“ lautet das diesjährige Motto der Zukunft Personal in Köln. Die Veranstaltung fokussiert damit eines der Trendthemen im HR: Die Digitalisierung der Arbeitswelt. cut-e präsentiert am eigenen Stand und anhand von Best Practice Beispielen, wie Unternehmen mit innovativen Online Assessments in ihrer Personalauswahl und -entwicklung unterstützt werden können.

Vom 19. bis 21. September 2017 öffnet die Zukunft Personal ihre Türen. Personalexperten und Entscheider, HR-Vordenker, renommierte Redner aus Wissenschaft und Wirtschaft treffen sich zum Dialog und machen das Event zu einem zentralen Sammelpunkt für Innovationen in der Personalarbeit. Besucher können sich bei mehr als 730 Ausstellern und in rund 450 Vorträgen über die aktuellen Trends rund um die Themen Recruiting, Personaldienstleistungen, Leadership, Weiterbildung und Personal-Software informieren.

Auch cut-e widmet sich ganz dem „Arbeiten 4.0“ und präsentiert in einem spannenden Fachvortrag, wie moderne und innovative Azubi-Auswahl in der Praxis funktioniert. Stefan Hinrichsen, Director Sales & Managing Consultant bei cut-e, und Annette Engehausen, Projektleiterin HR beim Bayerischen Rundfunk, referieren zum Thema: #ideasfirst – kreative Köpfe finden – Azubi-Auswahl beim Bayerischen Rundfunk.

Um in der Ausbildung beim Bayerischen Rundfunk richtig durchzustarten, sind Kreativität und Innovationsfähigkeit wichtige Voraussetzungen. Doch wie kann ein Arbeitgeber diese objektiv bei seinen Bewerbern messen? Dank innovativer Forschung und der Nutzung des technologischen Fortschritts hat cut-e dafür jetzt einen validen und verlässlichen Online-Test entwickelt – sparks. Als fester Bestandteil der Vorauswahlbatterie unterstützt der Kreativitätstest sparks den Bayerischen Rundfunk nun bei der Azubi-Auswahl.

Der Vortrag findet am 19. September um 9.30 Uhr in Halle 3.1 Forum 6 statt.
Der Stand von cut-e ist in Halle 3.1, Stand I.07.

Weitere Informationen auf www.cut-e.de  und www.zukunft-personal.de/de/

Kontakt:  Andreas Lohff, cut-e GmbH, Großer Burstah 18-32, 20457 Hamburg, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!, Tel.: 40 32 50 38 90, Fax: 040 32 50 38 91, www.cut-e.de

Über die cut-e GmbH / cut-e Group

cut-e [kju:t], seit 2002 am Markt, entwickelt und implementiert webbasierte Tests und Fragebögen für die Personalauswahl und -entwicklung. Mit seinen innovativen, intelligenten und validen psychometrischen Verfahren unterstützt cut-e Unternehmen dabei, genau die Talente mit den Fähigkeiten und der kulturellen Passung zu identifizieren, die zum Unternehmenserfolg beitragen.
Seit Mai 2017 gehört cut-e zu Aon plc (NYSE: AON), einem der führenden globalen Dienstleister für Risikomanagement und Versicherungslösungen. cut-e ist nun Teil von Aons globaler Talent, Rewards & Performance Organisation und unterstützt Kunden dabei, ein nachhaltiges Unternehmenswachstum mithilfe von Performancemanagement zu erreichen. cut-e und Aon führen jährlich 30 Millionen Online Assessments in 90 Ländern und 40 Sprachen durch.
Führende Unternehmen wie Allianz, Siemens, Commerzbank, Lufthansa und die Deutsche Telekom zählen zu den Auftraggebern von cut-e.

Das neue Verlagsprogramm von managerSeminare für das 2. Halbjahr 2017 ist druckfrisch erschienen. Darin werden auf 70 Seiten alle bei managerSeminare erhältlichen Titel für Trainer, Berater, Coachs, Mediatoren und Führungskräfte vorgestellt – spannende Neuerscheinungen und praxisbewährte Klassiker.

Das Verlagsprogramm ist auch online als ePaper im kompatiblen PDF-Format anzuschauen, das auf PCs und mobilen Endgeräten gelesen werden kann:

https://www.managerseminare.de/pdf/Verlagsprogramm2017_02.pdf

Über einen Klick auf das jeweilige Cover gelangen Leser zu vertiefenden Informationen, Inhaltsverzeichnis, ausgesuchten Leseproben, lesen informative Pressestimme und bestellen versandkostenfrei über den Warenkorb.

Tagesaktuelle Informationen zu den Titeln gibt es immer hier:

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Amtsgericht Bonn HRB 6302
Geschäftsführung: Gerhard May

Bonn – Redner, Moderatoren, Speaker und alle, die ein großes Publikum fesseln wollen, brauchen dazu Impulse, die ihre Zuhörer gezielt aktivieren, entspannen, zum Lachen oder auch zum Nachdenken bringen. Die kreativen Bühnenprofis Margit Hertlein und Gaston Florin präsentieren mit „Wunderbar“ 120 wirksame Publikumsübungen aus ihrer Praxis. Das Buch ist soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Redner wissen, wie herausfordernd es ist, Key-Messages zu transportieren und den Spannungsbogen zu halten, wenn ihr Publikum bereits einen Sitzmarathon hinter sich hat. Die Querdenkerin Margit Hertlein und Bühnenkünstler Gaston Florin präsentieren nun in einem Sammelband eine vielseitige Auswahl wirksamer Publikumsübungen. Redner können damit ihre Zuhörer auf eine Erlebnisreise mitnehmen, die aus Teilnehmern Teilnehmende macht. Mit Impulsen, welche die verschiedenen Sinne einbeziehen, Aha-Momente auslösen, Körper und Geist aktivieren oder zur Ruhe kommen lassen und die Meinungsabfragen auf ganz neue Weise gestalten, unterhalten sie ein Publikum, das dadurch wunderbar konzentriert und neugierig ist.

In die Sammlung führen Beiträge ein, die den Nutzen von Interaktion begründen und Voraussetzungen nennen: Was sollte bei den verschiedensten Bühnen- und Raumsettings beachtet werden? Was ist wichtig für die innere Haltung des Sprechenden und einen guten Draht zwischen Redner und Publikum? Eine Übersicht aller Publikumsübungen, die nach verschiedenen Kriterien gegliedert ist, hilft dann, aus der großen Auswahl an Übungen die richtigen Impulse für den eigenen Bedarf zu finden.

Das erste Kapitel beschäftigt sich mit Vorbereitung und Start und verschiedensten Möglichkeiten, das Kennenlernen überraschend zu gestalten, die Teilnehmer „wachzurütteln“, Gruppen mal anders einzuteilen und Abfragen oder Applaus zu gestalten. Im zweiten Kapitel „Immer und jederzeit“, erzeugen Übungen wie „Die Welt mit anderen Augen sehen“ einen Aha-Effekt, der dem Publikum zum Beispiel vor Augen führt, wie schwer es ist, die „Sichtweise“ eines anderen anzunehmen. Weitere Impulse wie „Der verrückte Verkehrspolizist“ unterstützen die Konzentrationsfähigkeit und lockern die Zuschauer auf. Im dritten Kapitel werden Übungen vorgestellt, die sich besonders vor und nach der Pause eignen und das letzte Kapitel ergänzt besondere Ideen für den Abschluss einer Präsentation.

Als Leser-Service stehen Käufern des Buches Arbeitshilfen zu den im Buch dargestellten Methoden zur Verfügung sowie Videoclips, in denen ausgewählte Übungen wie die „Flintstones“ oder „Slow-Motion-Prügelei“ in Aktion gezeigt werden.

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: https://www.managerseminare.de/tb/tb-11960
Download der Presseinformation als Word: https://www.managerseminare.de/presse/pi-11960.doc
Hochauflösende Buchcover-Datei: https://www.managerseminare.de/presse/tb-11960.jpg

Margit Hertlein, Gaston Florin: Wunderbar. 120 interaktive Publikumsübungen für Rednerinnen, Speaker, Präsentatorinnen und Moderatoren auf der Bühne. managerSeminare, Bonn 2017, kt., 288 S., ISBN 978-3-95891-033-1, 49,90 Euro

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Mittwoch, 06 September 2017 11:40

Der neue Standard im Vertrieb!

Buhr Vertriebsführung

Das neue Grundlagenwerk von Andreas Buhr für erfolgreiche Vertriebsführung im digitalen Zeitalter

Ab sofort überall im Handel erhältlich!

Die Aufgaben des HR-Bereiches, wie die Auswahl neuer Mitarbeiter oder die Entwicklung passender Führungsinstrumente, prädestinieren den HR-Bereich eigentlich dafür, Vorreiter im Unternehmen zu sein, wenn es um New Work oder agiles Arbeiten geht. Doch Umfragen zeigen, dass viele HRler sich noch wenig mit den neuen Methoden auskennen und eher unsicher sind, wie sie zum Beispiel agile Methoden im Unternehmen unterstützen könnten. Dabei lässt sich die Methodenkompetenz für agiles Arbeiten leicht erlernen. Um die Praktiken im HR-Bereich komplett in Frage zu stellen und für das Unternehmen neu zu denken, braucht HR vor allem eins: Mut.

Mehr Informationen unter: http://bit.ly/HR_GOES_AGIL

Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick

Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.

Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:

1. Prognostizität ist überholt

Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.

2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft

Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.

3. Agilität funktioniert nicht top-down

Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.

In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:

 

Auf Wiedersehen MbO

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“

 

Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.

 

Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung

Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.

Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.

 Die 5 grössten Stolpersteine:

  1. Shit in = Shit out
    Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird.
  2. Tool vor Inhalt
    Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel.
  3. Möglich statt sinnvoll
    Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung.
  4. Messen ist einfacher als Prognostizieren
    Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren.
  5. „Small“ Data ist trügerisch
    Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?

Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.

5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:

  • Analog „testen“
    Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt.
  • Bewusste Abgrenzung
    Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse?
  • Führungsverantwortung stärken
    Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen.
  • Das HR ist in der Pflicht
    Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR.
  • Unternehmenskultur berücksichtigen
    Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.

Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.

Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.

Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)

Beste Grüsse
Andreas Mollet

Das entscheidende „P“ – oder Ausblick statt Rückblick

Kleiner Unterschied – grosse Wirkung. Das gilt auch für das Performance Management. Es braucht einiges, um aus einem in der Kritik stehenden Instrument (wieder?) einen Garanten für den nachhaltigen Erfolg zu machen. Die unzähligen Gespräche an der Personal Swiss 2017 nach meinem Vortrag zum Thema, aber auch die geführte Moderation zum Thema Mitarbeitergespräch - sinnvoll oder überflüssig - haben mehr als gezeigt, dass es nicht reicht, Formulare neu zu gestalten, Feedback-Apps einzuführen oder gar das ganze Performance Management abzuschaffen (was kein Unternehmen macht). Vielmehr braucht es eine neue Ausgestaltung.

Es braucht deshalb die konsequente Orientierung an der Zukunft um das Instrument fit für die agile, digitale und zeitgemässe Arbeitskultur zu machen. Das Performance Management muss konsequent weg vom Performance Review und sich neu am Performance Preview ausrichten! Nur so können die Ziele, Motive und Erwartungen aller Involvierten (Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes) beachtet und nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden. Grund hierfür sind vor allem 3 Gründe:

1. Prognostizität ist überholt

Die Prognostizität der Vergangenheit für die Zukunft ist weniger denn je ein verlässlicher Indikator. Was früher funktioniert hat, muss nicht mehr zwingend auch in der Zukunft funktionieren. Jene Kompetenzen und Werte, welche unseren Erfolg begründen, müssen oder können nicht die gleichen Erfolgsgaranten für die Zukunft sein. Vielleicht sind sie sogar hinderlich? Dies gilt sowohl für die Kompetenzen von Mitarbeitenden, aber auch für jene des gesamten Unternehmens.

2. Versäumnisse werden (schneller) bestraft

Mitarbeitende und Unternehmen müssen ihre Denkhaltung, Perspektive und Orientierung an der Zukunft ausrichten. Das verharren in der Komfortzone ist sowohl für Mitarbeitende und Unternehmen gefährlich. Das Ausruhen auf dem hier und jetzt ist ein bequemer, aber gefährlicher Ratgeber. Die Digitalisierung bringt neue Mitbewerber, Märkte und Bedürfnisse, die wir weder kennen noch genau beziffern können.

3. Agilität funktioniert nicht top-down

Die Agilität findet weder in Gremien noch in speziellen Projektteams statt, sondern an jedem Arbeitsplatz, bei jeder Führungskraft und vor allem in den täglichen Handlungen und Entscheidungen. Indem wir nicht die bestehende Praxis, sondern die zukünftige Wirkung im Fokus haben, stellen wir nicht Vergangenes in Frage, sondern vielmehr die Veränderung ins Zentrum.

In der Praxis sind es folgende Teilaspekte des Performance Managements, welche besonders grosse Hebelwirkung aufweisen und wo mit wenigen, praxisorientierten Massnahmen die Neuausrichtung unterstützt wird:


Auf Wiedersehen MbO

Es ist wohl DAS Management-Führungsinstrument schlechthin: Management by Objectif, kurz MbO oder zu Deutsch der Zielsteuerungsprozess. Ich kenne kaum ein Unternehmen, in welchem es keine entsprechenden Prozesse gibt. Zwar unterscheiden sie sich teilweise bezüglich Formalismus, Prozessablauf, Formulare, Ernsthaftigkeit und Einbindung in Führungssysteme, aber ganz ohne geht es fast nirgendwo. Und jene, die formal ohne MbO auskommen, führen ihr Unternehmen über andere Systeme, die aber den gleichen Zweck verfolgen.

Im Grundsatz benötigt nämlich jedes Unternehmen ein zukunftsorientiertes, zielgerichtetes und individuelles Führungsinstrument für sich und Führungskräfte um den Transfer vom heutigen Ist zum zukünftigen Soll zu planen und umzusetzen. In der Praxis funktioniert das aber leider oft nicht wie gewünscht. Dabei bräuchte es aber gar nicht viel, um aus einem MbO ein funktionierendes Führungsinstrument zu machen. Und genau das zeigt eigentlich auf, dass nicht das MbO als Ganzes schlecht ist, sondern die Ausgestaltung das Problem) darstellt.

Was macht ein erfolgreiches MbO aus?
10 – Ansatzpunkte und Anregungen für die Praxis:

  1. Ziele statt Aufgaben: Noch immer werden statt wirklicher Ziele zu oft Projekte oder Aufgaben definiert. Tätigkeiten, welche zur Funktion gehören, sind keine Ziele und gehören in keine Vereinbarung.
  2. Kürzere Zielhorizonte: Endjahresziele oder Ziele deren Erreichung über 6 Monate in der Zukunft liegen sind selten motivierend. Definieren Sie kürzere Zielhorizonte, auch im Sinne eines unterjährigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
  3. Rollende Ziele: Ziele können und sollen kontinuierlichen Charakter besitzen. D.h. sobald ein Ziel erreicht ist, darf und soll der nächste Schritt in Angriff genommen werden.
  4. Dauer statt Zeitpunkt: Meist ist es gar nicht das Enddatum welches entscheidend ist, sondern die Laufzeit. Also nicht „beendet per 31.12.17“, sondern „lieber beendet in 2 Monaten nach Beginn.“
  5. Individualisierte Ziele: Keine allgemeingültigen Ziele für die Mitarbeitenden, sondern den konkreten Beitrag zum Ziel: Also „Dein konkreter Beitrag zum EBIT der Abteilung“
  6. Keine „smarten“ Ziele: Die bekannten „Smart“-Ziele zwängen uns in ein Korsett und fokussieren dadurch meist auf „harte“ Ziele, dabei wäre „Teambeitrag verbessern“ vielleicht weit wichtiger. Daher lieber KISS (keep it simple and short).
  7. Nur sinnvolle Ziele: Wenn Mitarbeitende keinen Sinn darin sehen oder die Führungskraft den Sinn nicht vermitteln kann, lieber gleich ganz weglassen.
  8. Motivierende Ziele: Finden Sie den individuellen Motivator für die Zielerreichung. Nicht jede/r Mitarbeitende wird über die Zusatzmeile motiviert, vielleicht ist es die Freiheit, mehr Verantwortung oder die Detailtiefe, welche anspornt den Extraschritt zu gehen.
  9. Führungsinstrument, nicht Prozessinstrument: Nutzen Sie die Ziele zur Führung, nicht um Daten für Prozesse oder für das Controlling zu sammeln.
  10. Typengerechte Wertschätzung / Anerkennung: Vielleicht sind zusätzliche Freitage, ein Teamweekend, ein Innovationstag oder eine Weiterbildung für Mitarbeitende weit motivierender als der ausbezahlte Cashbeitrag im nächsten Jahr.

Wahrscheinlich ist keiner der Punkte für Sie gänzlich neu oder überraschend. In der Summe ist aber die Nichtberücksichtigung aller oder mehrerer Einzelpunkte der Grund, warum die Zielprozesse in vielen Unternehmen nicht wie gewünscht funktionieren.

Es braucht nicht viel um zu sagen „Auf Wiedersehen MbO, aber bitte in neuer, nützlicher Form!“


Zukunftsorientiertes Kompetenz-Management

Die Zukunft antizipativ gestalten!

Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden.
Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.

Genau deshalb gewinnt das Thema des antizipativen Kompetenz-Managements an stetiger Bedeutung. Insofern freue ich mich, dass ich dieses aktuelle Thema nicht nur in meinem Vortrag an der Personal Swiss und hier im Blog abhandeln kann, sondern auch einen grösseren Artikel zum Thema in der Fachzeitschrift Personal Schweiz publizieren durfte und es das Thema sogar auf die Titelseite geschafft hat :-).

Es geht im Artikel (zu finden am Schluss des Blogs) aber nicht nur um die notwendige Abkopplung bzw. Neuausrichtung von der rückwärtsgerichteten Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, sondern vor allem um die Herausforderung zukünftige Anforderungen definieren zu können. Im Artikel wird daher auch die Mechanik und der Einsatz von Business-Treibern als Instrument erläutert um die 3 elementaren Barrieren der proaktiven Veränderungsfähigkeit von Unternehmen zu überwinden. Die Aufgabe, die Zukunft vorausschauend und antizipativ zu gestalten wird zu der unternehmerischen Herausforderung, egal ob Start-up, KMU oder öffentliche Verwaltung.


Digitalisierung ist nicht automatisch Professionalisierung

Es ist der Megatrend der heutigen Zeit: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt. Er bietet riesige Chancen und beinhaltet grosse Gefahren, sowohl für uns als Arbeitskräfte, aber auch für unsere Arbeitgeber, Unternehmen und Organisationen. Natürlich kann sich auch das Performance-Management dem nicht entziehen.

Auf die Chancen der Digitalisierung, auch oder gerade im Performance-Management möchte ich in diesem Beitrag nicht detailliert eingehen. Vielmehr möchte ich auf die grössten Stolpersteine eingehen, die ich in den letzten Jahren immer wieder in Kundenprojekten angetroffen habe.

 Die 5 grössten Stolpersteine:

  1. Shit in = Shit out
    Natürlich ist das nicht die feine Sprache, aber es ist ganz einfach zutreffend. Ein Prozess, welcher papierbasiert oder mit der Word-Vorlage nicht funktioniert hat und keinen Mehrwert stiftet, wird es auch nicht tun, wenn der Prozess digitalisiert wird.
  2. Tool vor Inhalt
    Wenn bei der Digitalisierung ein Tool oder eine Software „gesucht“ und implementiert wird, geht das meistens schief. Tools sind Hilfsmittel um Prozesse, Konzepte oder Lösungen effizient im Betrieb umzusetzen. Es wird also ein Prozess oder ein Konzept eingeführt und nicht das Tool oder ein Hilfsmittel.
  3. Möglich statt sinnvoll
    Der Digitalisierung sind kaum Grenzen gesetzt. Unzählige Module, Einstellungen und Parameter lassen fast jeden Wunsch in die Realität umsetzen. Doch in welche Realität? Sind all die Listen, Formulare, Assistenten und Prozesse wirklich sinnvoll oder nur unnötiger Balast? Weniger ist mehr, auch oder gerade in der Digitalisierung.
  4. Messen ist einfacher als Prognostizieren
    Vor allem mit den Möglichkeiten der Digitalisierung steigt die Gefahr, dass noch mehr beurteilt wird, weil die Datenerhebung einfach, smart und ohne viel Arbeit im Hintergrund passiert. Doch es geht ja gerade darum, die Zukunft zu entwickeln und nicht die Vergangenheit zu analysieren.
  5. „Small“ Data ist trügerisch
    Big Data ist die Zukunft, aber „small Data“ ist gefährlich. Verfügt eine Abteilung wirklich über die besten Experten, nur weil der Vorgesetzte die beste Bewertung seiner Mitarbeitenden abgibt? Können aufgrund von 10 Feedbacks valide Grundlagen für die ganze Firma abgeleitet werden?

Stolpersteine wären aber nicht Stolpersteine, wenn es nicht ein einfaches wäre, diese zu umgehen, statt zu stolpern.

5 Tipps für eine professionelle Digitalisierung Ihres Performance Prozesses:

  • Analog „testen“
    Auch wenn es im ersten Moment absurd klingen mag. Testen Sie Ihr neues Konzept auf Papier, von Mensch zu Mensch, setzen Sie die Inhalte in den Mittelpunkt und digitalisieren Sie in einem zweiten Schritt.
  • Bewusste Abgrenzung
    Stellen Sie nicht nur die Frage: „Was muss mein Performance- und Kompetenzmanagement können?“, sondern auch die Frage: „Was soll nicht Inhalt sein, bzw. was sind eigentlich andere Prozesse wie z.B. Talent- oder Rekrutierungsprozesse?
  • Führungsverantwortung stärken
    Stärken Sie die Führungsverantwortung und stellen Sie nicht das Tool so in den Vordergrund, dass Führungskräfte Ihren Spielraum verlieren. Geben Sie nicht Ordnungsrahmen vor, sondern einen Orientierungsrahmen.
  • Das HR ist in der Pflicht
    Der Performance- und Kompetenzmanagement-Prozess gehört ins HR oder in die Unternehmensentwicklung und ist nicht ein „IT-Thema“. Die IT bringt natürlich eine fachliche digitale Kompetenz ein, aber die inhaltliche Prozesshoheit gehört ins HR.
  • Unternehmenskultur berücksichtigen
    Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation ist gleich Digital. Berücksichtigen Sie unbedingt die Kultur Ihres Unternehmens. Ein erfolgreiches Performance-Management berücksichtigt und verstärkt die Individualität des Unternehmens als Erfolgsfaktor.

Schlussendlich ist die Digitalisierung genauso wie das Performance Management ein Hilfsmittel um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation sicher zu stellen. Wenn solche Hilfsmittel effizient und effektiv eingesetzt werden, profitieren alle davon; Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation.

Es gibt für alles den richtigen Moment. Jetzt könnte ein guter Moment sein, um von nicht mehr zeitgemässen Performance-Review-Prozessen zu antizipativen, digitalen und funktionierenden Performance-Preview-Prozessen zu wechseln.

Ich hoffe, meine Reihe zum Thema hat Ihnen den einen oder anderen wertvollen Input oder Gedankenanstoss gegeben. Bitte zögern Sie nicht, mich für einen Austausch zu kontaktieren, analog oder digital :-)

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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