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(Quelle: wofam.de) Ein frohes neues Jahr 2012! Insbesondere der Bundestag hat dafür gesorgt, dass 2012 zahlreiche Neuerungen in Kraft treten. Die nachfolgende Grafik hält eine Auswahl an gesetzlichen Änderungen für Sie bereit.

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Diese Infografik stammt vom Finanzportal wofam.de.

Vor allem im Bereich der Arbeit hat der Gesetzgeber für 2012 einige Anpassungen vorgenommen:

Sozialabgaben

Bundeseinheitlich steigt die Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung von derzeit 3.712,50 Euro auf 3.825,00 Euro pro Monat. Dies entspricht einem Jahreseinkommen von 45.900,00 Euro. Alle Verdienstanteile, die darüber hinausgehen, bleiben beitragsfrei. Ebenfalls gestiegen ist die Versicherungspflichtgrenze; Beschäftigte mit einem darunter liegenden Gehalt müssen sich gesetzlich krankenversichern: Aktuell werden 4.125,00 Euro monatlich beziehungsweise 49.500,00 Euro jährlich für den Eintritt in die PKV vorausgesetzt, ab 2012 sind es 4.237,50 Euro monatlich beziehungsweise 50.850,00 Euro jährlich.

Berufliche Weiterbildung

Aktuell bestehende Regelungen zur beruflichen Weiterbildung und ihre Förderungsmöglichkeiten werden zusammengefasst: Kleine und mittlere Unternehmen, die die Weiterbildung von älteren Beschäftigten übernehmen, erhalten die Möglichkeit einer anteiligen Übernahme von Weiterbildungskosten durch die Bundesagentur für Arbeit. Diese Weiterbildungsförderung ist auf drei Jahre befristet und wird auch für Angestellte unter 45 Jahren gestattet, wobei der Arbeitgeber mindestens fünfzig Prozent der Kosten zu tragen hat.

 

...Lesen Sie hier weiter und erfahren Sie mehr über Veränderungen bei der Betriebsrente und die Anpassung der Lohnuntergrenze für Zeitarbeit.

von: Frank Weber
www.weber-advisory.com

Veränderungen sind allgegenwärtig aber wir Menschen mögen kein Change Management. Er ist weit bekannt, der vielzitierte Spruch, nachdem die einzige Konstante im Universum die Veränderung ist. Diese Erkenntnis stammt vom griechischen Philosophen Heraklit von Ephesus und ist damit bereits runde 2.500 Jahre alt. Eigentlich müssten wir Menschen es doch in dieser Zeitspanne geschafft haben, zielführend und erfolgreich mit Veränderungen umzugehen. Gleichwohl scheitern, je nach Umfrage, zwischen zweidrittel und dreiviertel aller Change Projekte und von den verbleibenden erfüllen auch wieder runde 80 Prozent in den ersten drei Jahren nicht die geplanten Ziele. Der Umgang mit Veränderungen ist damit trotz „antiker“ Erkenntnis keine wirkliche Erfolgsgeschichte.


Grundsätzlich enthält der Begriff Veränderung keine positive oder negative Bewertung. Gleichwohl findet im Alltag oft eine sprachlich-psychologische Bewertung statt und die ist in den meisten Fällen eher mit einer negativen Konnotation versehen. Woran liegt das? Im beruflichen und auch im privaten Umfeld stoßen wir laufend auf Veränderungen, selten aber direkt von uns initiiert und in der Regel treten sie überraschend ein. Das prägt deren Bewertung durch uns. Veränderungen stören das von uns so geschätzte Gleichgewicht, sie bringen Turbulenzen mit sich. Sie zwingen uns, den bisherigen Weg zu überdenken und neu zu justieren. Unabhängig davon, ob man den Wandel positiv oder negativ bewertet, zunächst hängt man erst einmal in der Luft und weiß ad-hoc nicht, wie es weitergehen wird, wie lange dieser Schwebezustand anhält und ob es nicht sogar in eine ungewünschte Richtung geht. Wer in dieser Situation Unsicherheit verspürt oder gar Zweifel an der eigenen Wirksamkeit hat, wer glaubt die Kontrolle zu verlieren, wird sich tendenziell eher an das scheinbar Bewährte und Vertraute klammern und den Wandel als ängstigend ablehnen.


Change ist Stress
Immer dann, wenn wir mit einer Veränderungssituation konfrontiert werden, bewerten wir diese nach dem Muster der Reflektorischen Bedrohlichkeitsprüfung. Im Mittelpunkt stehen die beiden „Fragen“ ob die Situation bedrohlich und auch beherrschbar ist. Je nach Ausgang der Prüfung stellen sich Angst, Reaktanz oder auch Neugierde sowie abwägender Umgang mit dem Wandel ein. Dieses Modell beschreibt die Arbeitsweise der Amygdala, einem kleinen mandelförmigen Gebilde in unserem Vorderhirn, welche die Aktivitäten unserer drei Gehirne koordiniert.

Tief im Inneren des Gehirns am Hirnstamm findet sich das urtümliche Reptiliengehirn. Es enthält eine Reihe von uralten Verhaltensprogrammen, die z.B. Schlangen veranlassen, sich auf eine in unseren Augen rigide, instinktgebundene Weise zu verhalten. Dieser Teil des Gehirns ist seit 200 Millionen von Jahren nahezu unverändert. Entsprechend folgen die hier initiierten Verhaltensprogramme "Erinnerungen aus alter Zeit", die nicht durch neu gewonnene Erfahrungen verändert werden. Das Reptilienhirn lernt nicht. Oberhalb dieses Reptiliengehirns liegt das alte Säugetierhirn. Dieses limbische System teilt der Mensch mit Katzen, Ratten und Kaninchen. Hier werden überlebenswichtige Aktivitäten wie Nahrungsaufnahme, Atmung, Sexualverhalten aber auch Kampf- und Fluchtreaktionen gesteuert. Um diese beiden eher primitiven Teile des Gehirns hat sich das neue Gehirn der Säugetiere gewickelt. Dieser Cortex ist die Heimat von abstraktem Denken, Kreativität und Erfindung. Hier wird unser menschlicher Geist gelenkt.

Die neurologische Funktion der Amygdala nun lässt sich am besten als Schalter bezeichnen, der entweder die reptilische "Flucht oder Kampf"-Reaktion hervorruft oder die Frontallappen des Cortex aktiviert und somit Abwägen und intuitive Intelligenz. Alle Informationen der Sinnesorgane bahnen sich in Millisekunden ihren Weg zur Amygdala. Indem diese bei als bedrohlich und unbeherrschbar empfundenen Situationen blitzartig die direkte Verbindung zum Cortex unterbindet, kann der Organismus bereits reagieren, bevor er realisiert hat WAS überhaupt los ist. Somit läuft ein evolutionserprobtes Notfallprogramm, welches von unserem Reptilienhirn aus gesteuert wird. In diesem Moment sind unser Instinkt der Vernunft und unsere Emotion dem bewussten Denken überlegen. Biologisch spricht man in diesen Situationen von Stress.

Menschen verfügen zur Bewältigung ihres Lebens über unterschiedliche Ressourcen, die sich im Gleichgewicht befinden sollten:

  1. Psychische und persönliche Ressourcen wie Empathie, soziale Einstellungen oder das Gefühl der Selbstwirksamkeit.
  2. Objektbezogene Ressourcen wie Besitz und Statussymbole
  3. Kulturelle Ressourcen wie Familienstand, Arbeitsplatzsicherheit, Beteiligung an Entscheidungsprozessen oder Autonomie
  4. Energieressourcen wie Wissen, Zeit, Geld oder Gesundheit

Wird dieses Gleichgewicht gestört, wir also Ressourcenverlust oder -veränderung erkennen, können wir Stress erleben. Stress ist insofern als Warnsystem für Ressourcenverlust zu verstehen.

Veränderungen in Organisationen bewirken genau das, eine Störung des von uns empfundenen Gleichgewichts unserer Ressourcen: Wird der Arbeitsplatz und damit das Einkommen noch sicher sein? Wie werden sich die Rahmenbedingungen der Arbeit verändern? Werden Entscheidungsspielräume, Autonomie und Gestaltungsfreiräume eingeschränkt? Oder einfacher: Bleiben Dienstwagen und das schöne große Büro bestehen? So ist erklärbar, warum wir gelegentlich hoch errötet mit hitzigem Gemüt ohne scheinbar nachzudenken auf sich einstellende Veränderungen reagieren – Veränderungen lösen Stress aus, nicht nur umgangssprachlich.


Trennung, die "hässliche" Seite der Veränderung
Nach dieser ersten Schockphase führen Veränderungen dazu, dass sich Menschen auf ein oftmals ungewisses Neues einlassen und damit Abschied nehmen müssen. Abschied zu nehmen, löst bei vielen Menschen (starke) Emotionen aus. Vertrautes loszulassen macht uns Angst und erfüllt uns  mit Unsicherheit oder bisweilen gar mit dem Gefühl von Verlassenheit. Gesellschaftlich gehört die Trennung zu den wenigen noch existierenden Tabuthemen. Egal ob Scheidung oder berufliche Trennung –  wer sich trennt, hat verloren. Eine Vorprägung dieser Art macht es nicht einfach im beruflichen und auch im privaten Kontext offen und neutral mit Veränderungen umzugehen. Da darf es nicht wundern, dass betriebliche Veränderungsprojekte (zunächst) nicht mit offenen Armen empfangen werden und so möglicherweise die Saat für deren Scheitern gelegt wird. Ernsthaft verändern bedeutet Abschied zu nehmen sowie Trennungen als sinnvoll zu akzeptieren und beides ist nicht einfach.


Warum anders? Wir sind doch so gut!
Erschwerend hinzu kommt der betriebliche „das haben wir immer so gemacht Effekt“. Nach dem indisch-amerikanischen Prof. C.K. Prahalad findet sich dieses Verhalten vor allem in erfolgreichen Unternehmen. Dort fällt es besonders schwer zu erkennen, wann sich eine Organisation verändern muss. Der Grund könnte nach Prahalad darin liegen, dass diese Unternehmen mit der Zeit bestimmte Erfolgsideologien entwickelt haben. Oftmals nicht niedergeschriebene Doktrinen, die zudem Bestandteil der betrieblichen DNA wurden und nach denen jeder Mitarbeiter weiß: Das ist die Art und Weise, wie wir hier die Dinge tun. So gibt es ein breit geteiltes Verständnis darüber, wie sich das eigene Unternehmen im Wettbewerb behauptet, wie Leistungen gemessen, die Organisation gestaltet und welche Mitarbeiter gefördert werden. Die Gefahr liegt darin, dass sich diese (bisherigen) Erfolgsfaktoren in scheinbar unumstößliche Wahrheiten verwandeln, die dann von niemanden mehr hinterfragt werden. Dabei wäre es angesichts des fortschreitenden Wandels auf der Welt eher angebracht, Chancen und Risiken nicht aus der gewohnten Perspektive zu betrachten.


Erfolgreicher Wandel – Vorbild Natur
Bewahren kann daher schädlich sein. Ausgehend vom Top-Management sollten sich Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen auch um eine Kultur des bewussten Vergessens bemühen. Warum also nicht einmal vom erfolgreichsten Unternehmen überhaupt lernen? Die Natur zeigt uns seit 3,7 Milliarden Jahren sehr erfolgreich, wie man unter erschwerten Rahmenbedingungen überlebt. Grob gesprochen kennt sie dabei zwei Prinzipien:

  1. Ändere, was sich nicht bewährt hat oder nicht mehr bewährt
  2. Behalte Bewährtes bei

Die Entstehung neuer Arten und ihr Aussterben ist das Prinzip der Evolution. Weniger gut an die Umwelt angepasste Arten werden verdrängt und ersetzt. Auf der anderen Seite probiert die Natur auch vieles aus. Doch wenn sich Organismen, Strukturen oder Zusammensetzungen bewähren, werden sie kontinuierlich reproduziert bzw. weitervererbt.


Trennungskompetenz statt Trennungsangst
Es gilt, genau dieses Erfolgsmodell des Abwägens von bewährt oder nicht (mehr) bewährt in den Unternehmen zu kultivieren und eine, wie Prof. F. Malik es nennt, systematische Müllabfuhr zu etablieren. Es sollte zu den bewusst vom Top-Management gewünschten Aufgaben von Führungskräften gehören, herauszufinden, welche Regeln, betrieblichen Übungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen nicht mehr länger funktionieren oder unter Umständen sogar schaden; und sie müssen Wege finden, diese zu ersetzen. Beide, Lern- aber auch Vergessenskurve sind gleichermaßen wichtig für die Schaffung veränderungsbereiter und –fähiger Unternehmen. In diesen tritt die Trennungskompetenz an die Stelle der Trennungsangst. Trennungskompetente Menschen spüren, wann es Zeit zum Weglassen oder Aufhören ist. Sie erkennen den Zeitpunkt für Veränderungen. Sie können nein sagen, sich lösen oder auch abgrenzen. Sie haben die Fähigkeit etwas zu beenden, wenn die Bilanz nicht mehr stimmt oder ein Vorhaben, ein Geschäft keinen Erfolg mehr bringt. Trennungskompetente Menschen können aber auch ja zu etwas Neuem sagen und sich auf dieses intensiv einlassen. Sie sind neugierig und unterstützen Veränderungsprojekte. Sie erkennen sich wieder in dem Motto von Hermann Hesse „Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.“ Trennungskompetente Menschen sind aber keine Hasardeure. Sie kennen durchaus das Zögern vor den Anstrengungen des Loslösens, die damit verbundene Unsicherheit und auch die Disziplin, die dieser Prozess erfordert. Sie verfügen aber über die Bereitschaft sich darauf einzulassen und haben gelernt mit Unsicherheit und Trennungsschmerz umzugehen. Sie sind zudem in der Lage Zukunftsvisionen zu erkennen und aus ihnen die Energie zu ziehen, die für die Bewältigung von Durststrecken nötig ist.  

Es sind nicht unbedingt die Veränderungen selbst, die uns Menschen ängstigen. Was Angst bereitet, ist die Einstellung dem Neuen gegenüber aber auch die Art und Weise wie uns das Neue begegnet – im betrieblichen Kontext also, wie Veränderungen „eingeführt“ werden. So gesehen sollte es daher nicht um das Management von Veränderungen, also um Change Management gehen. Wesentlicher erscheinen Fragen der Führung. Passender wäre daher eher der Begriff Change Leadership.


Folgebeitrag: http://www.hrnetworx.info/hr-blog/item/143-change-management-und-der-ritt-auf-der-welle

 

Der Autor:
Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel sowie Coach für Führungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Fresenius Hochschule unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

 

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Das Team von HRnetworx wünscht allen ein wunderschönes Weihnachtsfest, erholsame Feiertage und tolle Geschenke!


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Admins@CaCeCo

Tjalf Nienaber (Bereichsleiter der WEBACAD) sprach mit Frank M. Scheelen (Experte für Zukunftsbusiness) auf der Characters 2011 über die Themen "Typen, Trends und Persönlichkeit". Schauen Sie sich jetzt das Kurz-Interview an:

 

Weitere Interviews aus dem Themenkreis "Human Resources" haben wir für Sie im Video-Bereich von HRnetworx zusammengestellt. Sie haben auch einen interessanten Videobeitrag, den Sie verlinken, uploaden, oder hier im Blog vorstellen möchten? Mit einer kostenlosen Mitgliedschaft können Sie jederzeit HR-relevante Videos einbinden!

In einem weiteren Kurz-Interview mit Frank M. Scheelen (Experte für Zukunftsbusiness) hat Tjalf Nienaber (Bereichsleiter der WEBACAD) für Sie Fakten über die Führungskompetenzen der Zukunft eruiert.

 

 

Weitere Interviews aus dem Themenkreis "Human Resources" haben wir für Sie im Video-Bereich von HRnetworx zusammengestellt. Sie haben auch einen interessanten Videobeitrag, den Sie verlinken, uploaden, oder hier im Blog vorstellen möchten? Mit einer kostenlosen Mitgliedschaft können Sie jederzeit HR-relevante Videos einbinden!

Wir, das Team vom e-Learning Anbieter SkillSoft, können Ihnen ab sofort ein kostenloses Blueprint zum Thema "Führungsentwicklung" anbieten. Viele Firmeninhaber, Geschäftsführer oder Personaler und Unternehmer wissen es schon längere Zeit: Ohne eine durchdachte Nachfolgeplanung werden viele Betriebe in den nächsten Jahren hektisch nach Ersatz für ihr Führungspersonal suchen müssen. Im Idealfall sollte das nachfolgende Führungspersonal für die zukünftige Anforderungen die für den Betrieb optimalen Fähigkeiten und Kenntnisse mitbringen. Hierzu muss man jedoch zunächst einmal herausfinden, über welche Talente genau sie verfügen, welche Mitarbeiter aufgrund einer Pensionierung oder aus sonstigen Gründen das Unternehmen verlassen werden. Hier zusammenfassend die relevantesten Fragen, die in unserem Papier beantwortet werden: 

Bestehen Risiko- und Bedarfsanalysen, um Wissenslücken im Betrieb aufzudecken) Gibt es konkrete Maßnahmen zur Führungskräfte-Entwicklung, z. B experimentelles Lernen, Lernen-on-the-Job oder strukturiertes Lernen?

Unter dieser Internetadresse können Sie das Blueprint direkt anfordern: http://www.skillsoft.de/Aktuell/Blueprint_Alternde_Belegschaft/Blueprint_Fuehrungskraefteentwicklung_Alternde_Belegschaft.asp

Mit freundlichen Grüssen,

Kerstin Stengel, MBA, Senior Marketing Manager, SkillSoft NETg GmbH, Niederkasseler Lohweg 189, D-40547 Düsseldorf, Tel.: +49 (0) 211 1643 414, Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

 

Tjalf Nienaber (Bereichsleiter der WEBACAD) traf Jon Christoph Berndt® (Markenexperte und Top-Referent zum Human Branding) auf der Characters 2011 zu einem Kurzinterview. Erfahren Sie mehr zur Idee des "Human Branding" und der Markenwirkung von Personen und Persönlichkeit.

 


Weitere fachlich kompetente Videos finden Sie übrigens im Video-Bereich von HRnetworx. Wenn Sie mehr über "Human Branding" lernen möchten, empfehlen wir Ihnen den Webinar-Mitschnitt "Profilieren wie die Profis" - für Mitglieder kostenfrei abrufbar im Webinar-Archiv von HRnetworx.

Mirko Slomka (Cheftrainer von Hannover 96) erklärt im Interview mit Tjalf Nienaber (Bereichsleiter der WEBACAD) auf der Characters 2011, was Manager aus dem Profisport lernen können. Interessant auch, die neuen Anforderungen an Spieler, das Thema "gläserne Fußballer" und die Bedeutung von Anerkennung.


Weitere spannende und fachlich kompetente Videos finden Sie übrigens im Video-Bereich von HRnetworx.

(Quelle: podcastmaschine.de)
Im folgendem werden verschiedene Möglichkeiten aufgeführt, die dem Praktiker Tips und Handlungsanweisungen geben, wie der Einsatz von  Social Media in der Personalentwicklung  aussehen kann. Eine ergänzende Liste relevanter Web-Links findet sich im Anhang.

4.1 Selbsterfahrung

Der erste Schritt sollte immer die Selbsterfahrung sein – sei es in Seminaren oder besser im eigenen informellen Lernen.  Folgende Schritte können beispielsweise unternommen werden:

  • Verfolgen von Weiterbildungsexperten auf Twitter und Lesen ihrer Blogartikel und Aktualisierungen (Liste von PE-Experten auf Twitter von Jane Hart).
  • Netzwerken mit Experten-Kollegen (z. B. über XING oder Linkedin).
  • Diskussion in Diskussionsgruppen rund um Personalentwicklung, (z. B. über XING oder Linkedin).
  • Hören von Podcasts, sei es zum Thema HR oder social Learning (z. B. Intellum Blog, Manager Tools, Insead Business School).
  • Regelmässiges Bloggen zur Selbstreflektion sowie zum internen und externen Marketing (z. B. über Twitter, Facebook oder einem eigenen Blog).
  • Nutzen von Social Media beim Suchen von Antworten auf akute fachliche Fragen, z. B. durch Stellen von Fragen in einem Fach-Forum (z. B. PE.20 Gruppe auf Xing), auf Slideshare oder Wikipedia.
  • Nutzen weiterer Tools -  eine sehr gute Auswahl bietet die Liste der Top 100 Tools for Learning von Jane Hart.

 4.2 Selbsterfahrung in Arbeitsgruppen

Neben der eigenen praktischen Anwendung sollte man ebenfalls Social Media in Arbeitsgruppen einsetzen. Am besten eignet sich hier das eigene Team – z. B. indem man Standardmailings abschafft und dafür auf einem Wiki oder Blog ablegt. Dies kann auch privat geschehen – z.B bei der gemeinsamen Urlaubsplanung mit Google-Dokumenten, gemeinsame Abstimmungen über Doodle, oder der Sammlung von Internet-links über Plattformen wie Delicious oder Mr. Wong für die Schulklasse der Kinder oder den Sportverein.

4.3 Ist-Analyse im Unternehmen: Welche Social Media gibt es schon?

Anstatt sich eigene Social Media Tools anzuschaffen, sollte man sich vielmehr mit den relevanten Partnern im Unternehmen kurzschließen, z. B. den Bereichen IT, Kommunikation/ PR, Marketing oder Wissensmanagement. Oft bestehen in den verschiedenen Bereichen bereits Applikationen oder Lizenzen und falls nicht, kann durch gemeinsames Auftreten vor der Geschäftsleitung und gemeinsame Business Cases vor dem Finanzbereich unter Umständen einfacher etwas umgesetzt werden. Ist dies schwierig, gibt es im Internet viele „Umsonst-Varianten“, die man anfänglich benutzen kann.

Kostenlose Inhalte sind im Internet ebenso zahlreich vorhanden, Beispiele dafür sind Podcasts von Manager Tools oder der Insead Business School als Vorarbeit für Kurse. Auch gibt es viele fachliche Communities im Internet die in Weiterbildungsprogramme  integriert werden können, z. B. kann man die Aufgabe geben Fachartikel zu lesen und in angeschlossenen Diskussionsgruppen und Foren zu diskutieren. Für das Thema Sprachenlernen gibt es eine Unmenge von kostenlosen Podcasts im iTunes-store. Zu Fachthemen gibt es umfangreiche aufgenommene Vorlesungen, z. B. in der iTunes University, die kostenlos über iTunes erreichbar ist, oder über  das MIT Open Courseware Projekt.

4.4 Piloten: Integration von bestehenden Social Media

Sind bereits firmeninterne Social Media vorhanden, bietet es sich an zuerst die Anwendungszenarien zu pilotieren, die einfach zu bedienen sind und unmittelbare Erfolge erzeugen – z. B. moderierte Diskussionen oder Übungen nach Kursen, Wikis für die gemeinsame weitere Erarbeitung von oft gestellten Fragen (FAQs), Blogs als Lerntagebuch während eines Programms/ Curricula.  Da die Grenzen zwischen Lernen und Informieren fließend sind, können Social Media auch mit anderen bestehenden Informationsmedien integriert werden – sei es z. B.  die Ablage von Personalentwicklungs-Newsletter in einem Blog oder Forum um Feedback durch Kommentare zu bekommen.

4.5 Integration von Social Media in Ihre Lernarchitektur

Nehmen Sie Social Media in ihren Methoden Baukasten (auch Lernarchitektur genannt) mit auf. Eine Lernarchitektur beschreibt die Methoden, Medien und Tools, die Lernen in einer Firma unterstützen. Ein umfangreiches Beispiel gibt Quinn (2009). Sie kann untergliedert werden in Dimensionen wie formell/informell, on-/off-/near-the-Job etc. Zudem beschreibt sie den Werkzeugkasten sowie das Service-Portfolio der Personalentwicklung. In dieser Lernarchitektur sollten Social Media als ein weiteres Element integriert werden.

 

Eine Liste mit Links für den Start finden Sie hier: podcastmaschine.de

Mittwoch, 07 Dezember 2011 15:25

Sabbaticals lösen das Problem nicht

Personalpolitisches „gut gemeint aber nicht gut gemacht“ bei der Bahn AG?

 

Unter dem Titel „Konzerne hofieren Topmanager“ berichtet die Financial Times Deutschland in ihrer gestrigen Ausgabe immerhin auf der Titelseite von einer personalpolitischen Neuerung bei der Bahn. Angabegemäß dürfen von nun an 3.000 oberste Führungskräfte (inkl. Vorstand) eine bezahlte Auszeit von bis zu sechs Monaten nehmen. Der Personalvorstand lässt sich mit den Worten zitieren, dass es in Deutschland nicht viele vergleichbare Angebote geben würde. Gott sei Dank, sei an dieser Stelle angefügt und hoffentlich wird es auch nicht viel mehr Unternehmen geben, die diesem „personalpolitischen Kurzsprung“ folgen.

 

Laut einer Umfrage der Wertekommission erachten 67,1% der befragten Führungskräfte einen Ausgleich von Berufs- und Privatleben als wichtig oder sehr wichtig. 21,1% als eher wichtig und lediglich 11,8% ist das egal. Angesichts dieser Zahlen sollte man sich die Frage stellen, ob etwa ein 6-monatiges Sabbatical geeignet erscheint, diesem Bedürfnis nach einer Balance von Berufs- und Privatleben Rechnung zu tragen. Balance hat etwas damit zu tun, das etwas (annähernd) in der Waage ist. Das von der Bahn favorisierte Bild ist aber wohl eher ein anderes. Im Normalfall volles Engagement und dann Phasen ohne jegliches berufliches Engagement. Das mag vielleicht sinnvoll für die Verwirklichung von Träumen sein. Das Programm ist jedoch vollkommen untauglich um im Alltag Privat- und Berufsleben nachhaltig und dauerhaft in eine sinnvolle Relation zu bringen.

 

Man stelle sich nun den klassischen Fall eines mitvierzigjährigen Abteilungsleiters vor, der seiner Gattin und seinen zwei Kindern offenbart, dass er ab dem nächsten Ersten für sechs Monate zu Hause ist… Erinnerungen an Loriots Pappa ante portas werden wach… Und wenn sich dann nach fast sechs Monaten das gesamte Umfeld daran gewöhnt hat, ruft bereits wieder die Bahn…

Wem das Beispiel nicht gefällt, der stelle sich die 37-jährige Bereichsleiterin mit besten Abschlüssen von den besten Universitäten vor. Eine Powerfrau, die, weil partner- und kinderlos, die sechs Monate auf der Südhalbkugel verbringt um… na was eigentlich? Eventuell um am Strand anzufangen, ihr bisheriges Leben zu reflektieren und festzustellen, dass da außer viel Engagement und Arbeit nicht viel war…? …um dann in eine tiefe Krise über den Sinn des Lebens und die eigene Identität zu verfallen?

 

Sicher, beide Beispiele sind ein wenig extrem und polarisieren, haben aber einen Kern, über den es sich lohnt nachzudenken. Richtigerweise zitiert die FTD den Arbeitsmarktforscher Hilmar Schneider mit seinen Aussagen zum bereits bestehenden Fachkräftemangel. Dieser sei ein leiser Vorgeschmack auf das, was den Unternehmen durch den demografischen Wandel in den nächsten Jahren drohen werde: Immer weniger Talente wachsen nach, und erfahrene Manager müssen möglichst lange gehalten werden.

 

Ist da aber das Instrument des Sabbaticals das Mittel der Wahl? Meines Erachtens nein und schon gar nicht für die Vielzahl der Unternehmen, die ein wenig kleiner sind als die Bahn. Die meisten Unternehmen haben weniger als 10 Mitarbeiter und sind die Stützen der deutschen Wirtschaft. Sie können nicht mit Sabbaticals um neue Mitarbeiter buhlen, wohl aber mit einer maßvollen an den Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientierten Personalpolitik.

 

Entscheidend für die künftige Wettbewerbsfähigkeit wird sein, ob es einem Unternehmen gelingt, Menschen Arbeits- und nicht Freizeitbedingungen zu bieten die es erlauben, trotz verlängerter Lebensarbeitszeit eine Balance zwischen Berufs- und Privatleben zu erlangen und dabei die eigene Beschäftigungsfähigkeit nachhaltig auf hohem Niveau aufrecht zu erhalten und diese einzubringen. Immer häufiger stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dass z.B. mittelalte Arbeitnehmer in größte Probleme geraten, weil sich die Pflege der Eltern und berufliche Anforderungen nicht vereinbaren lassen. So auch junge Familien, bei denen sich mindestens ein Partner im Zwiespalt von Kindererziehung und Job befindet. Die Beispiele lassen sich beliebig fortführen. Nicht selten stimmen aktuelle Lebenssituationen von Mitarbeitern nicht mit den Berufsphasen und/oder den betrieblichen Belangen überein. Das aber löst man nicht mit einem mehrmonatigen Sabbatical.

 

Antworten gibt z.B. eine lebensphasenorientierte Personalpolitik. Hierunter ist mehr als nur ein Mix unterschiedlicher Instrumente des Personal-Managements zu verstehen. Dahinter steckt auch eine unternehmenskulturelle Botschaft. Zum Beispiel auch die, dass es regelmäßige Ruhezeiten braucht. Der Sabbat ist übrigens im Judentum der siebte Wochentag, ein Ruhetag, an dem keine Arbeit verrichtet werden soll.

 

Wenn Sie weitere Details zur lebensphasenorientierten Personalpolitik interessieren, vertiefen Sie gerne unter: http://www.weber-advisory.com/lebensphasenorientierte-personalarbeit-%E2%80%93-ihr-wettbewerbsvorteil/

 

Auf Fragen und eine Diskussion freue ich mich.

Frank Weber, www.weber-advisory.com

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