Um Design Thinking anzuwenden, müssen Sie kein Designer sein

Design Thinking ist keine Wunderwaffe für hippe Start-ups und Konzerne, die den Staub von ihren veralteten Prozessen blasen müssen. Es ist vielmehr eine einzigartige Innovations- und Problemlösungsmethode, die Unternehmen weiterbringt. Gleichzeitig ist es ein Mindset, das die Probleme aus verschiedenen Winkeln betrachtet, um die wahren Bedürfnisse der Menschen zu treffen. Es ist ein Prozess, der den Fokus gleichermaßen auf das Problem und die Lösung legt.

Design Thinker übertragen in einem mehrstufigen Prozess herkömmliche Lösungen auf andere Bereiche oder Themen. Sie ermitteln Bedürfnisse oder beobachten ein Problem, lösen es aus seinem Kontext und nähern sich schrittweise dem Endziel. Das ist in einer komplexen Welt ein hilfreicher Ansatz. Scheinbar unüberwindbare Probleme wie Klimawandel oder Armut, aber auch die Entwicklung neuartiger Produkte, braucht solche Ansätze: erfinderisches Denken mit dem Fokus auf radikalem Kundennutzen bzw. Bedürfniserfüllung. So sichern sich Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung.

Design Thinker gibt es nicht nur in der Kreativwirtschaft: Mithilfe dieses Buches können auch Sie Design Thinking in Ihrem Unternehmen umsetzen. Einige der wichtigsten eingesetzten Methoden sowie Tools, Tipps und Beispiele werden anschaulich dargestellt. Das vorliegende Buch ist ein schön gestalteter Leitfaden zur direkten praktischen Anwendung der Methode Design Thinking.

Werfen Sie gleich einen Blick in die online blätterbare Leseprobe: http://book2look.de/book/S7EjjrOayc

Wenn das Spiel sich ändert, hilft es nicht, nur die Regeln zu ändern!

Unternehmen sind meistens hierarchisch aufgebaut: eine Struktur, deren Wurzeln im Militär und der Landwirtschaft vergangener Jahrhunderte liegen. Wie soll ein nach diesen Prinzipien geordnetes Unternehmen den Anforderungen unserer modernen Gesellschaft genügen? Wir leben in einer dynamischen, komplexen und digitalisierten Welt. Neue Geschäftsmodelle revolutionieren ganze Märkte über Nacht. Kunden kreieren dank sozialer Medien gläserne Konzerne. Die Generation Y trifft auf einen Arbeitsmarkt, den Sie in weiten Teilen unattraktiv findet.

Um diese Herausforderungen als Chance zu nutzen, ist ein radikaler Wandel der Strukturen und der Kultur nötig. Pia Struck zeigt Wege erfolgreicher Unternehmen auf, diese notwendigen disruptiven Veränderungen zu meistern.

• was Organisationen verändern müssen,
• wo unsere Führungskräfte überfordert sind,
• warum nur radikales Neudenken die Unternehmen retten kann.

Hier geht's zur online blätterbaren Leseprobe!

Das Buch erscheint Ende August im GABAL Verlag - unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! können Sie jetzt schon Ihr Exemplar vormerken!

In Smartcuts nimmt der New Yorker Journalist Shane Snow das unkonventionelle Verhalten diverser Overachiever der Geschichte unter die Lupe: Menschen und Unternehmen, die in unwahrscheinlich kurzer Zeit unglaubliche Dinge zuwege bringen. Und er zeigt, wie jeder von uns mit »Smartcuts« seine Gewohnheiten überdenken und seinen Erfolg beschleunigen kann.

Warum ziehen manche Unternehmen in wenigen Monaten Millionen Kunden an, während andere floppen? Wie schafften es Alexander der Große, YouTube-Phänomen Michelle Phan und Tonight-Show-Moderator Jimmy Fallon, sich in kürzerer Zeit an die Spitze zu katapultieren, als die meisten von uns auf die nächste bescheidene Gehaltserhöhung warten müssen? Wie setzen sich schnell wachsende Unternehmen, Weltklasse-Herzchirurgen und Underdog-Vermarkter von der Masse ab?

In allen Bereichen gibt es Querdenker, die wie Computerhacker neue und bessere Wege finden, um Erstaunliches zu bewerkstelligen. Seit jeher werden die größten Erfolge von jenen Menschen errungen, die sich weigern, den ausgetretenen Pfaden zu folgen, und sich über die Norm hinwegsetzen.

In Smartcuts widerlegt Snow so manches vermeintliches Erfolgsrezept; er zeigt, warum es zwecklos ist, die »Mühlen zu durchlaufen«, warum Schulkinder keine Multiplikationstabellen auswendig zu lernen brauchen und warum es einfacher ist, ein großes anstelle eines kleinen Unternehmens aufzubauen.

Smartcuts berichtet von Innovatoren, die es gewagt haben, anders zu arbeiten, und bietet Ihnen praktische Tipps. Sie lernen, wie Sie unternehmerische und technologische Begriffe auf den Erfolg anwenden können und wie auch Sie durch Nachahmung Ihren Wettbewerbern den Rang ablaufen, Ihr Unter nehmen wachsen lassen und Gesellschaftsprobleme schneller lösen können, als Sie es für möglich gehalten hätten.

Shane Snow ist ein New Yorker Journalist und Blogger und Gründer von Internetfirmen. Snow verfasst regelmäßig Beiträge für die Magazine Wired und Fast Company und hat im New Yorker, in der Washington Post, in Advertising Age und zahlreichen anderen Medien über Innovation geschrieben. Er ist ein gefragter Redner auf Technologie- und Werbekonferenzen. Seine Errungenschaften als Unternehmensgründer wurden von den Vereinten Nationen, der New York Times, Forbes, Details und dem Economic Development Council der Stadt New York gewürdigt.

Weitere Informationen zum Titel erhalten Sie hier!

Je nachdem, wie innovativ ein Startup ist und wie viel Ungewissheit das Geschäftsmodell mit sich bringt, braucht es unterschiedliche Qualitäten in der Unternehmensentwicklung. Jedes neue Unternehmen und alle Startups haben zumindest eine Sache gemeinsam. Sie stehen vor einem Vorhaben, welches ein gewisses Maß an Ungewissheit mit sich bringt: „Werden wir zu den entsprechenden Zeitpunkten geeignete Investoren finden? Wird der Markt das Produkt annehmen? Können wir uns auf unsere Partner verlassen? Passt die Idee in die heutige Zeit? Werden wir entsprechend flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen eingehen können?" Solche und viele andere Fragen stellen sich Unternehmensgründer. Je neuer und unbekannter eine Idee und ein Vorhaben sind, desto grösser ist die Ungewissheit. Ich unterscheide aus eigener Erfahrung zwei Gründungstypen:

Der erprobte Gründungstyp 1

Bei Gründungstyp 1 ist der Zielgruppe das Geschäftsmodell schon bekannt und es ist bewiesen, dass es grundsätzlich funktioniert. Die Gewissheit ist damit relativ hoch. Der Gründer kann in diesem Fall davon ausgehen, dass auch seine Unternehmung gelingen wird, solange der Markt – und damit die Nachfrage – groß genug ist, dass auch er als weiterer neuer Anbieter bestehen kann. Die größte Hürde besteht darin, die Ungewissheit der Markteintrittsbarrieren zu überwinden, um das neue Unternehmen zum Erfolg zu führen. Aus den eigenen Erfahrungen des Gründers und aus der Beobachtung des Wettbewerbs können die Erfolgsfaktoren abgeleitet werden, die es zu beherzigen gilt. Wie gut Copycat (http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/copycat) als passendes Beispiel für den Gründungstyp 1 funktioniert, wurde bereits mehrfach eindrücklich unter Beweis gestellt.

Der innovative Gründungstyp 2

Anders stellt sich Gründungstyp 2 dar: Insofern das zu etablierende Vorhaben sehr innovativ, also nützlich aber auch neu und am Markt noch nicht probiert oder eingeführt ist, steckt es voller Ungewissheit. Es ist nicht nur unbekannt, ob die Zielgruppe das neue Unternehmen mögen wird, sondern es ist auch noch gar nicht klar, ob sich eine gute Produktlösung finden lässt und der Markt das Produkt oder die Dienstleistung überhaupt annehmen wird. Bei einem besonders innovativen Geschäftsmodell ist es wichtig, kleine Schritte zu gehen und das Produkt oder die Dienstleistung möglichst schnell als Prototyp bei den Kunden zu testen und das Gelernte in die zukünftigen Handlungen mit einzubeziehen. Das innovative Unternehmen zeigt sich von Anfang an flexibel und passt sich ständig dem Markt an, um auf Dauer zu bestehen. Unternehmenstyp 2 ist mindestens so lange im stetigen Wandel, bis sich das neue Geschäftsmodell breit am Markt etablieren konnte und es vielleicht schon erste Nachahmer gibt.

Der Umgang mit Ungewissheit bei Gründungstyp 2

Die Ungewissheit bei Gründungstyp2 trägt im Idealfall dazu bei, dass der Unternehmer wach, offen und neugierig im Bezug auf die Möglichkeiten und Chancen ist, die sich ihm bieten. Das Unternehmen sollte sich seiner Stärken bewusst sein, aber flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren können. Wer den Umgang mit Ungewissheit als Motivation oder zumindest als Herausforderung sieht, vermeidet, dass sich schädigende Angst vor der Zukunft im Unternehmen breit macht. Der Unternehmer kann dann zuversichtlich in die Zukunft blicken, wenn er sich die Tragbarkeit der Konsequenzen, die im schlimmsten Fall eintreten können bewusst macht. Insofern eine Entscheidung ansteht, sollte bedacht werden, wie sehr der größte anzunehmende Schaden sein könnte und ob er er die eigene Existenz bedroht. Der Unternehmer sollte immer nur so viel investieren, wie er zu verlieren bereit ist. Dadurch ist er in der Lage, relativ viel Ungewissheit auszuhalten und sich an neue Produkte oder Geschäftsmodelle heranzuwagen. Ist Scheitern zulässig und vertretbar, lässt sich Ungewissheit leichter aushalten.

Mit Effectuation immer den nächsten guten Schritt finden

Für Gründungstyp2 ist es außerdem hilfreich, überschaubare Schritte zu gehen und viel Raum für weitere Entscheidungen zu lassen, wie die nächsten Schritte sein sollen. Um in einem ungewissen oder sich wandelnden Marktumfeld immer wieder gute Wege der Weiterentwicklung zu finden, eignet sich unserer Erfahrung nach Effectuation besonders gut. Effectuation ist in einem ungewissen Umfeld eine unternehmerische Denkhaltung, die auf vier Säulen basiert (http://de.wikipedia.org/wiki/Effectuation). Die positive Beantwortung folgender vier Fragen können eine anstehende ungewisse Entscheidungen vereinfachen:
1. Stehen uns die benötigen Mittel zur Verfügung?
2. Können wir uns den möglichen Verlust leisten?
3. Welche Chancen und Zufälle fördern unser Vorhaben?
4. Lassen sich mit unseren Partnern Vereinbarungen treffen?

Als praktisches Hilfsmittel in der Unternehmensentwicklung für diejenigen, die sich intensiver mit Effectuation auseinander setzen wollen, empfiehlt sich darüber hinaus die „Effectuation Map". Die darin verwendeten Fragen führen durch den Effectuationprozess und jeweils zu guten nächsten Schritten. Die ersten Fragen beziehen sich auf den Anlass bzw. den Sinn des Vorhabens. Darin verbirgt sich die Motivation, sich auf den Weg zu machen. Mit den nächsten Fragen wird überprüft, ob die Ungewissheit im Vorhaben so groß ist, dass die Anwendung der Effectuationprinzipien empfehlenswert ist. Die weiteren Fragen in der Effectuation MAP fokussieren auf die Effectuationprinzipien „Means“, „Affortable Loss“ und „Partnership“. Im Bereich „Means“ wird nach den eigenen Interessen, Fähigkeiten und Beziehungen gefragt.  Bei „Affortable Loss“ geht es um die Klärung, wie viel jeweils aufs Spiel gesetzt werden soll. Die Fragen im Bereich „Partnership“ machen bewusst, inwiefern die Partnerschaften gezielt weiterentwickelt werden sollten. Alles zusammen hilft schließlich, die abschließenden Fragen nach dem passenden nächsten Schritt zu beantworten. Mit der übersichtlichen Darstellung in der MAP wird es leichter, die Antworten so aufeinander abzustimmen, dass ein stimmiges Gesamtbild entsteht. Schließlich soll der nächste Schritt gut zu den zuvor abgefragten Themen passen. Mit diesem iterativen Fortschrittsprinzip haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht, und es hilft uns dabei, Entscheidungen zu treffen, mit welchen wir uns wohl fühlen.

Außerdem folgen wir in unserem Handeln gerne dem dazu passenden Prinzip von Alberto Savoia: „Versichere dich, dass du das Richtige baust, bevor du es richtig baust."

Gratis Download der Effecutation Map unter: http://www.innerinnovation.de/wp-content/uploads/2014/12/Effectuation-Grid-Matrix.pdf

Weiterführende Literatur

InnerInnovation – Innovationen aus eigenem Anbau. Bernd und Ulrike Buck, ISBN: 978-3-902155-20-7, literatur-vsm 2014

Über die Autorin:

Ulrike Buck, diplomierte Kommunikations-Designerin, deren Diplomarbeit mit einem Red Dot ausgezeichnet wurde, ist Gründerin und Kreativ-Chefin der seit dem Jahr 2003 bestehenden Marketingagentur heretonow GmbH mit Leistungen in den Bereichen Erlebniskommunikation, Incentivierung, Mitarbeitermotivation und zwei- und dreidimensionales Design mit Sitz in Berlin. www.heretonow.de

„Stay hungry, stay foolish!“ So lautete die berühmte Aufforderung von Apple-Mitbegründer Steve Jobs in seiner legendären Rede an der Stanford University. Was Führungskräfte daraus lernen können: Ein exzellentes Ergebnis entsteht nicht über Nacht. Man muss bereit sein, den eigenen Horizont zu erweitern, immer wieder Grenzen zu verschieben und über sich selbst hinauszuwachsen – um so Mitarbeiter, Kollegen und Kunden zu inspirieren und zu begeistern.

Sie sollen strategisch handeln, auch in Extremsituationen richtig reagieren und am besten immer alles im Griff haben. Sich dabei aber nicht im „Elfenbeinturm Chefetage“ verschanzen, sondern nah an den Mitarbeitern sein und auch für ihre Bedürfnisse ein offenes Ohr haben. Führungskräften wird in ihrem Job einiges abverlangt. Um auch ohne übermenschliche Kräfte erfolgreich zu sein, braucht es eine für Mitarbeiter, Chef und Unternehmen passende Strategie. Hier setzt Die besten Ideen für erfolgreiche Führung, der fünfte Band der GSA Top Speakers Edition, an: Unter der Federführung von Bestsellerautor und GSA Past President Lothar Seiwert verraten 22 ausgewiesene Expertinnen und Experten ihre besten Konzepte zum Thema, liefern einen Überblick über die momentan wichtigsten Ansätze und geben viele nützliche Tipps für den Berufsalltag. Unterteilt in die vier Bereiche „Führung im Wandel“, „Führungspersönlichkeit“, „Führungsinstrumente“ und „Führung von Mitarbeitern und Teams“, bietet der Titel geballte Kompetenz und Antworten auf alle wichtigen Fragen.

Alle Autorinnen und Autoren der Reihe sind Management- und Leadership-Experten und gehören der German Speakers Association e. V. (GSA) an, dem führenden Berufsverband für professionelle Trainer, Coachs und Referenten. Lesen Sie im neuen Band der GSA Topspeakers Edition unter anderem Beiträge von: Sabine Asgodom, Kenneth Blanchard, Niels Brabandt, Christian Buchholz, Alexander Groth, Milon Gupta, Jutta Heller, Eberhard Jung, Karl Kaiblinger, Jörg Knoblauch, Klaus Kobjoll, Rainer Krumm, Roswitha van der Markt, Claudia Maurer/Shi Xing Mi, Beate Nimsky/Martin Nimsky, Marco Nussbaum, Harald Psaridis, Thomas Reichart, Rolf Schmiel, Anne M. Schüller, Stefanie Voss und Silvia Ziolkowski. Einen Überblick über die wichtigste Führungsliteratur liefert Wolfgang Hanfstein, Chefredakteur von managementbuch.de.

Prof. Dr. Lothar Seiwert ist Europas führender und bekanntester Experte für das neue Zeit- und Lebensmanagement. Hierfür wurde er in den letzten Jahren mehrfach gewürdigt: Als Bestsellerautor und Business-Speaker erhielt Lothar Seiwert den Benjamin-Franklin-Preis für das beste Business-Buch des Jahres, den Internationalen Deutschen Trainingspreis, den Life Achievement Award und den Conga Award als bester deutscher Business-Speaker. Prof. Seiwert war Präsident der German Speakers Association (GSA), ist Mitglied der GSA Hall of Fame und Initiator der GSA Top Speakers Edition. Außerdem wurde er mit den höchsten Qualitätssiegeln für Vortragsredner, dem CSP (Certified Speaking Professional) und dem CSPGlobal, ausgezeichnet.

Der Weg zu einer Innovation ist ein Erkenntnisprozess. Eine Innovation zu schaffen, bedeutet, neues Wissen zu erlangen, das in dieser Form bisher noch nicht zur Verfügung stand. Daher ist es für innovative Unternehmen – bzw. für diejenigen, die es werden wollen – wichtig, ein grundlegendes Verständnis für die Welt des Wissens aufzubauen. Der im Folgenden beschriebene dreidimensionale Raum hilft dabei.

Mit dem Wissen ist es ähnlich wie mit der Energie. Alle sprechen von deren Erzeugung oder Vernichtung, doch eigentlich steckt dahinter nur eine Umwandlung von einer Form in eine andere. Von der gesamten, für ein Innovationsvorhaben relevanten Wirklichkeit ist zunächst wie bei einem Eisberg nur ein kleiner Teil sichtbar. Mit diesem Teil ist das bewusste, explizite Wissen gemeint. Der ganze riesige Rest der übrigen relevanten Wirklichkeit existiert als implizites Wissen, unbewusstes Wissen und als Nichtwissen. Bildlich gesprochen versucht man beim Innovieren, möglichst viel dieses Eisberges auftauchen zu lassen. Denn für die Herstellung eines Produktes kann nur das verwendet werden, das über der Wasserlinie liegt. Alles, was unter der Wasserlinie liegt, ist jedoch eine Ressource dafür

Die gesamte Wirklichkeit lässt sich demnach durch drei Dimensionen aufspannen. Die eine Dimension ist die des impliziten und expliziten Wissens. Explizit ist jenes Wissen, das bereits kommuniziert oder zumindest dokumentiert wurde. In einem Innovationsprojekt ist es das Ziel, möglichst viel des relevanten Wissens explizit zu machen. Implizites Wissen hingegen steckt in den Köpfen von Menschen. Es kann manchmal durch Kommunikation explizit gemacht werden. Ein Großteil des Wissens wird jedoch stets implizit bleiben.

Eine weitere Dimension ist die des Bewussten und Unbewussten. Bei manchem Wissen ist uns durchaus bewusst, dass es existiert, doch genauso gibt es Wissen, dessen Existenz uns eben nicht bewusst ist. Dieses Wissen kann durch Zufall bewusst werden. Solche Zufälle lassen sich auch provozieren.

Nun gibt es noch die Dimension des Wissens und Nichtwissens. Zu jedem Wissen existiert auch eine unendliche Menge an Nichtwissen, das durch eine entsprechende Arbeit möglicherweise in Wissen umgewandelt werden kann und dessen Bedeutung meist völlig unterschätzt wird.

Dazu können nun unterschiedliche Fälle betrachtet werden.

• Das bewusste, explizite Nichtwissen: Wir wissen also, welches Wissen uns fehlt, können dies auch benennen und durch eine gezielte Recherche zum entsprechenden Wissen machen. Wenn Sie in einer fremden Stadt den Weg zu einem Restaurant suchen, dann ist Ihnen bewusst, dass Sie ihn nicht wissen, und Sie können explizit danach fragen oder Ihr Smartphone konsultieren.

• Das bewusste, implizite Nichtwissen: Kennen Sie diese Situation, in der Ihnen durchaus bewusst ist, dass Ihnen relevantes Wissen fehlt, Sie aber nicht benennen können, welches? Die Situation verunsichert, Sie müssen sich auf Überraschungen einstellen.

• Das unbewusste, explizite Nichtwissen: Es ist eine Wissenslücke, die möglicherweise schon dokumentiert ist, Ihnen jedoch nicht bewusst ist. Die Wissenslücke ist vielleicht schon offensichtlich, doch Sie erkennen sie nicht und kommen auch nicht auf die Idee, danach zu fragen. Columbus kam beispielsweise nicht auf die Idee, dass es im Westen noch einen weiteren Kontinent geben könnte, obwohl er für die dortigen Einwohner offensichtlich war.

• Das unbewusste, implizite Nichtwissen: Dies ist eine Wissenslücke, die Ihnen nicht bewusst ist, und selbst wenn Sie Ihnen bewusst wäre, würden Sie vielleicht keine Worte dafür finden. Sie können sich darauf in keiner Weise einstellen. Da es Ihnen nicht bewusst ist, belastet es jedoch auch nicht. Es kann allerdings durch irgendwelche Ereignisse jederzeit zum bewussten, impliziten Nichtwissen werden und damit die Verunsicherung im Vorhaben plötzlich erhöhen.

Um Innovationen zu fördern oder gar eine Innovationskultur zu etablieren, müssen Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, die das relevante Wissen optimal erschließen helfen. Oder anders gesagt, den Eisberg auftauchen lassen. Dies kann vor allem auch dadurch geschehen, dass die Mitarbeiter mit dem richtigen unbewussten und/oder impliziten Wissen in der Umwandlung des relevanten Nichtwissens in Wissen unterstützt werden – durch Anwendung der richtigen Instrumente und Methoden. Welche Möglichkeiten der Arbeit an der Erkenntnisgewinnung vorhanden sind und wie diese genutzt werden können, habe ich im meinem Buch INNERINNOVATION zusammengefasst. Lassen Sie sich überraschen, was Sie dabei entdecken. Anders als beim echten Eisberg ist die relevante Wirklichkeit „unter Wasser“ sehr bunt und unendlich ausdehnt.

Ergänzender Artikel: Der Kreativraum von Bernd Buck

Über den Autor:

Bernd Buck, diplomierter Physiker, hat in Konstanz Physik studiert und war anschließend als Entwickler, Entwicklungsleiter und Technischer Geschäftsführer bei ifm electronic gmbh tätig. Er ist als systemischer Organisationsberater mit Schwerpunkt Innovationsprozesse und Innovationskultur im Rahmen der Beratungsfirma TeamThink tätig.

INNERINNOVATION – INNOVATIONEN AUS EIGENEM ANBAU

Das Kreativhandbuch für systemisches Innovationsmanagement

Bernd Buck, Ulrike Buck

1. Aufl. 2014, 160 Seite, leinen, farbig

ISBN 978-3-902155-20-7

Leseprobe

Ein Kreativraum ist ein Ort, der viele Freiräume für Neues eröffnet. Es kann bereits ein Stück Papier sein, auf dem man mit ersten Notizen oder Skizzen beginnt, Ideen zu visualisieren. Es kann aber auch ein Flipchart, eine Pinnwand, ein Besprechungsraum, ein großer Saal oder ein Freigelände sein. Zudem ist es denkbar, die Arbeit im Kreativraum mit Software zu unterstützen. Das Wesentliche an der Arbeit im Kreativraum ist das Visualisieren. Dies geschieht durch Gegenstände, Fotos, Zeichnungen, Prospekte, usw.

Der Raum wird bei INNERINNOVATION in fünf Zonen gegliedert. Dies sind zum einen die vier Raumecken, welche den vier Quadranten für die gemeinsame Orientierung am Sinn (Sensemaking) zugeordnet werden, und zum anderen die Raummitte, in der ein Bereich für das Prototyping geschaffen wird.

Füllen Sie die Ecken mit all den relevanten Gedanken, Ideen, Informationen oder Vorstellungen, die jeweils zur Verfügung stehen. Fangen Sie damit einfach an. Sie brauchen dazu weder ein Projekt noch große Kreativität. Ein wichtiges Prinzip der Arbeit mit dem Kreativraum ist die Leichtigkeit. Tragen Sie die Informationen zusammen, die leicht fallen. Je nach dem, ob ein Kundenwunsch, eine technische Neuerung, ein neuer Kooperationspartner, ein Markttrend, ein Geistesblitz oder noch etwas anderes der Ausgangspunkt für ein mögliches Vorhaben ist, beginnen Sie im entsprechenden Quadranten und füllen Sie anschließend die übrigen. Definieren Sie Ihr Vorhaben, sobald die Zeit dafür reif ist, und arbeiten Sie dann systematisch in der beschriebenen Reihenfolge weiter. Für die Arbeit im Team eignet sich besonders ein für das gemeinsame Vorhaben reservierter Projektraum. Soviel wie möglich wird hier an den Wänden, Fenstern oder Pinnwänden übersichtlich angeordnet. Der Raum sollte also möglichst ringsherum freie Wand- und Fensterflächen haben. Für das Prototyping wird das Experimentierfeld mit einem großen Tisch und den entsprechenden Arbeitsmaterialien mitten im Raum eröffnet.

Wie kann in der Praxis mit dem Kreativraum gearbeitet werden?

Am besten fangen Sie in der Praxis an, einen Kreativraum aufzubauen und die vier Quadranten mit dem gegenwärtigen Kenntnisstand zu füllen. Es hat sich als günstig herausgestellt, zunächst Informationen über die eigenen Möglichkeiten und Informationen über die Kundenbedürfnisse zusammenzutragen. Die Informationen werden kurz im Team präsentiert, um alle auf den gleichen Wissensstand zu bringen. Erstellen Sie dann ein fiktives Kundenprofil (Persona), bevor Sie Ideen für mögliche weitere Kundenbedürfnisse sammeln. Danach sammeln Sie Ideen zu weiteren Möglichkeiten, die derzeit noch nicht existieren, aber vielleicht existieren könnten. Die gesammelten Informationen und Ideen werden nicht bewertet, sondern so, wie sie eingebracht werden, in den jeweiligen Ecken für alle sichtbar gemacht. Bis jetzt ging es nur darum, das richtige Umfeld für gute Lösungsansätze aufzubauen. Die Lösungsansätze selbst wurden noch zurückgestellt. Dafür folgt nun ein Brainstorming für Lösungsansätze. Danach bewerten Sie die Lösungsansätze und entscheiden, welche weiter verfolgt werden. Arbeiten Sie weiter, indem Sie etwas ausprobieren, gezielt nach weiteren Informationen suchen, über aufkommende Fragestellungen nachdenken oder mit weiteren Personen kommunizieren. Mit Ausprobieren ist das Herstellen und Testen von Prototypen gemeint. Aktualisieren und verbessern Sie die Inhalte der vier Quadranten mit den so gewonnenen Erkenntnissen. Klären Sie mit dem Team im Kreativraum, wie dann am besten weiter zu arbeiten ist. Durchlaufen Sie auf diese Weise mehrere Loops und lassen Sie Lösungsansätze dabei herausrieseln. Zeigen die Tests, dass Sie eine gute Lösung gefunden haben, freuen Sie sich und erarbeiten Sie eine Präsentation mit der Sie Ihre Kunden überzeugen können. Nehmen Sie sich am Ende Zeit für ein Review, um aus den Erfahrungen etwas für weitere Projekte zu lernen.

Über den Autor:

Bernd Buck, diplomierter Physiker, hat in Konstanz Physik studiert und war anschließend als Entwickler, Entwicklungsleiter und Technischer Geschäftsführer bei ifm electronic gmbh tätig. Er ist als systemischer Organisationsberater mit Schwerpunkt Innovationsprozesse und Innovationskultur im Rahmen der Beratungsfirma TeamThink tätig.

INNERINNOVATION – INNOVATIONEN AUS EIGENEM ANBAU

Das Kreativhandbuch für systemisches Innovationsmanagement

Bernd Buck, Ulrike Buck

1. Aufl. 2014, 160 Seite, Schweizer Broschur, farbig

ISBN 978-3-902155-20-7

Leseprobe

Gewiss, wir haben zwar zusammen mit der Deutschen Telekom den HR Excellence Award gewonnen. Einen Preis, der unser gemeinsames Projekt „Diversity im Recruiting mit personaldiagnostisch fundierten Videointerviews“ auszeichnet. Darauf sind wir als Team sehr, sehr stolz!

Wir glauben auch, dass dieser Preis ein Zeichen setzt, denn die echten Persönlichkeiten, die echten Talente, erkennt man nicht an der Bewerbungsunterlage. Es ist daher höchste Zeit, dass kein Bewerber mehr mit folgender Absage rechnen muss:

„Wir bedanken uns für die Einreichung Ihrer Bewerbungsunterlagen und Ihrem Interesse an einer Mitarbeit in unserem Unternehmen. Es ist uns nicht leicht gefallen, unter der Vielzahl qualifizierter Bewerbungen eine Auswahl zu treffen. Leider können wir im engeren Kreis der Bewerber nur diejenigen Kandidaten berücksichtigen, deren Qualifikationsprofil den spezifischen Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle entspricht.“

Wir denken daher, dass diese Auszeichnung an alle HR Abteilungen gehen sollte, die bereits in ihrer Personalauswahl auf Vielfalt setzen – und damit auf die richtigen Methoden.

Worum ging es denn bei unserem Projekt mit der Telekom?

Für echten Wandel braucht man Querdenker. Querdenker und besondere Persönlichkeiten erkennt man nicht in traditionellen Vorauswahlverfahren. Und trotz Fachkräftemangels beginnen erst wenige Arbeitgeber umzudenken. Die Telekom hat die ersten Schritte einer neuen Rekrutierungsphilosophie in die Tat umgesetzt.

Viele hochrangige Firmenlenker, wie z. B. René Obermann, hätten wohl ihren beeindruckenden Karriereweg nicht gehen können, wenn sie sich in den heutigen Rekrutierungsstrukturen hätten beweisen müssen. René Obermann hat sein Studium abgebrochen, ging in die Selbstständigkeit und baute seinen eigenen Mobilfunkvertrieb auf, den er später erfolgreich verkaufte. Dass beruflicher Erfolg nicht vom Hochschulabschluss abhängt, gelangt erst langsam in die Köpfe der Personaler, die oft noch immer nach festgelegten Strukturen Lebensläufe screenen und (mehr oder weniger unbewusst) nach Stereotypen selektieren.

Die Zukunft braucht Persönlichkeiten

Durch den Einsatz zeitversetzter Videointerviews in der Vorauswahl von Kandidaten für das Nachwuchsprogramm der Vorstandsbereiche sollten ergänzend zum CV- Screening die Querdenker und besonderen Persönlichkeiten identifiziert werden, die die Deutsche Telekom für die Zukunft braucht, ganz nach dem Motto „Vielfalt durch vielfältige Methoden in der Personalauswahl."

Es soll ganz gezielt der Vorauswahltrichter auch für die weniger „stromlinienförmigen“ Lebensläufe geöffnet werden, um eine größere Vielfalt an geeigneten Kandidaten zu identifizieren.

Das ist auch unser Anspruch für 2014: HR Abteilungen davon zu überzeugen, dass man mit Mut zum Umdenken und neuen Methoden viel mehr erreichen kann, nicht zuletzt zufriedenere Kandidaten.

Schließlich waren auch Sie, lieber HR Manager, mal Bewerber, oder?

Für uns ist die Auszeichnung etwas ganz Besonderes. viasto wurde Ende 2010 mit der Vision gegründet, Personalauswahl mit den Mitteln moderner Technologie maßgeblich zu verändern. Dass unsere Software mittlerweile zum Umdenken bei Unternehmen führt und völlig neue Perspektiven in der Kandidatenauswahl ermöglicht, macht mich persönlich schon sehr stolz. Insgesamt ist der Award eine außerordentlich erfreuliche Bestätigung für unsere Arbeit der letzten Jahre und krönt für uns ein erfolgreiches und innovationsfreudiges Jahr 2013.

Wie sagte Victor Hugo so schön? – Nichts auf der Welt ist so kraftvoll, wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

Wir denken die Zeit für die interview suite ist definitiv gekommen.

Überzeugen Sie sich selbst! Wir haben eine neue Studie zum Thema Diversity mit Videointerviews! Das Ergebnis: Videorecruiting ist nachweislich fair und unterstützt Vielfalt bei der Personalauswahl!  Downloaden Sie hier das Whitepaper!

Sara Lindemann

Tel.: +49 (0) 30-60 988 5330

viasto GmbH

Liebenwalder Str.11

13347 Berlin

www.viasto.com

Nicht weniger als 51 Köpfe renommierter HR-Experten gestalten das innovative Programm der ersten DGFP-Personaldienstleistungs-Börse.

Lassen Sie sich von den erfolgreichen Projekten bei Ihren HR-Kollegen für das eigene Personalmanagement beflügeln. Bringen Sie sich aktiv in Workshops ein um gemeinsam mit den Moderatoren geeignete Lösungen zu finden. Fiebern Sie mit wenn die Pitch-Gewinner ihre Lösungsvorschläge für die Ausschreibungen der DGFP-Mitgliedsunternehmen präsentieren.

Treffen Sie alte und neue Bekannte bei einer Tasse Kaffee an einer unserer Bars oder in unserer Netzwerk-Lounge. Feiern Sie mit uns am Abend des 7. Mai 2012 in der Lifestyle-Location Kameha Suite im Frankfurter Bankenviertel.

Seien Sie beim Jahres-Event der DGFP dabei und erleben Sie die Darstellung von Personalmanagement-Lösungen in einer noch nie dagewesenen Dimension!

Alle Referenten, Zeiten und Lösungen

Tagesticket für € 99,- (ausschließlich für Personen in aktiver Personalfunktion in Unternehmen oder der öffentlichen Verwaltung)

Kontakt:
Daniela Rose
Projektleiterin

DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH
Niederkasseler Lohweg 16
40547 Düsseldorf
Fon +49 211 5978-202
Fax +49 211 5978-29202
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

www.dgfp.de/boerse

Wie wird es in der HR-Zukunft aussehen? Wo und wie werden HR-Innovationen entwickelt? Wer treibt HRInnovationen und wer ist Getriebener? Sind Dienstleister die besseren Innovatoren?

Auf diese und weitere Fragen gibt Tjalf Nienaber, Bereichsleiter der WEBACAD im Interview mit personalwirtschaft.de Antworten. Den kompletten Artikel finden Sie zum Download im Wissensarchiv von HRnetworx: Zum Downloadbereich.