(Den 1. Teil verpasst? Hier nachlesen)

Kernkompetenzen sind also erstrebenswert, weil sie sehr profitabel sind, nachhaltig Wirkung erzielen und vielseitig eingesetzt werden können. Bestehende Kernkompetenzen müssen aber auch unbedingt gepflegt und weiterentwickelt werden, um die Vorteile auch weiterhin ausspielen zu können. Insofern sollten in einem Unternehmen alle auf das Ziel „Schaffen und Erhalten von Kernkompetenzen“ hinarbeiten.

Aufgabe 1: Schaffen von Kernkompetenzen:

Echte Kernkompetenzen entstehen meist zufällig oder unbeabsichtigt, weswegen eine „Planung“ eher schwierig ist. Dementsprechend kann wohl einzig ein Umfeld geschaffen werden, in dem die Chancen darauf erhöht werden. Für das Unternehmen heisst das, dass (Frei-)Raum für Begegnungen, unorthodoxe Kombinationen und ausgefallene Ideen geschafft werden müssen. Denn nur so kann die Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen zu neuen, unerwarteten Kernkompetenzen führen. Es braucht Gelegenheiten für einen Austausch über die typischen Prozessschritte hinaus.

Im HR braucht es aber auch den Mut auf spannende, andersartige Berufsbibliographien zu setzen und das Wissen und die Erfahrung von Quereinsteigern zu nutzen. Aber auch aktiv einen Mix und den Austausch zwischen den verschiedenen Arbeitsgenerationen herzustellen. Und zu guter Letzt nicht nur die Fachkräfte zu entwickeln, sondern auch die Brückenbauer zwischen den Fachkräften aktiv zu fördern.

Denn der erste Schritt zu einer Kernkompetenz entsteht meist nicht auf dem Papier, sondern ganz einfach wenn zwei Mitarbeitende zusammen arbeiten und bessere, schnellere, schönere, effizientere oder effektivere Lösungen suchen. Vorausgesetzt natürlich, man unterstützt dies aktiv, baut die entsprechenden Brücken und lässt ihnen den notwendigen (Frei-)Raum dafür.

Aufgabe 2: Erhalten von Kernkompetenzen:

Dem HR kommt aber auch ein Teil der Aufgabe zu, einen - wohlgemerkt unter ständigem Wettbewerbsdruck stehenden - Vorsprung aufrecht zu erhalten. Ziemlich leicht formuliert, aber wohl sehr schwer umzusetzen. Einerseits ist da die Trägheit der erfolgreichen Komfortzone, anderseits kann man sich kaum auf bewährte und verbreitete Rezepte, Benchmarks, Ausbildungen und weitverbreitete Normen abstützen. Schliesslich ist es die Individualität, diese Andersartigkeit, welche meist erst Kernkompetenzen ermöglicht. Die klassische, normierte Aus- und Weiterbildungslandschaft ist vermutlich das falsche Instrument. Die Personalentwicklung muss viel eher noch gezielter die personenbezogenen oder unternehmensspezifischen Kompetenzen identifizieren, entwickeln und mit geeigneten, vielleicht nicht ganz alltäglichen Massnahmen erhalten.

Vielleicht ist es aber auch gar nicht die Mehrzahl der Mitarbeitenden, welche entscheidend sind für die Erhaltung der Kernkompetenzen, sondern nur ein kleiner Teil der Belegschaft. Dadurch wird die notwendige Identifikation der Schlüsselpersonen noch entscheidender. Die grösste Gefahr liegt dabei darin, dass diese Schlüsselpersonen oftmals nicht den typischen Talenten und High-Potentials entsprechen. Vielmehr sind es oftmals Experten, Spezialisten oder aber Quereinsteiger und Schnittstellenfunktionen, welche nicht die typischen Managerlaufbahn oder Entwicklungslaufbahn einschlagen.

Was sind Ihre Gedanken dazu? Lassen Sie uns doch gemeinsam darüber diskutieren – ganz im Sinne der Chancen die sich daraus ergeben können.

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Vermehrt begegnet man in der letzten Zeit im HR dem Begriff der Kernkompetenzen. Dies mit einem Selbstverständnis, als sei das HR schon immer die Domäne dieses Begriffes. Dabei entstammt der Begriff der Kernkompetenzen ursprünglich aus der Betriebswirtschaft und  wurde erstmals 1990 von C.K Prahalad und Gary Hamel im Rahmen des strategischen Managements detailliert ausgeführt.

Kernkompetenzen aus Sicht der Organisation

Kernkompetenzen stellen dabei strategische Erfolgsfaktoren oder -positionen (SEP) dar und entstehen fast immer aus der erfolgreichen Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen. Der Erfolg liegt also in der Verknüpfung von 2 Bereichen, welche auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam haben.

Dies kann durchaus auch die Kombination von weichen Faktoren (Know-how, Erfahrung, Mitarbeitende) mit harten Faktoren (Patente, Standortvorteile, etc.) sein. Z.B ist der Siegeszug von IKEA nicht auf der Kompetenz des Möbeldesign und -herstellung zu begründen, sondern vielmehr in der Verknüpfung von Produktion und Logistik. Apple’s Kernkompetenz liegt in der Kombination der Technologieaffinität mit fast beispielloser Marketingkompetenz. Ohne Matterhorn würde es wohl dem Zermatter Tourismus schwer fallen sich unverwechselbar zu vermarkten.

Kernkompetenzen sind also folgendermassen zu
charakterisieren:

• Wahrnehmbar für den Kunden
• Kaufrelevant für den Kunden
• Fast nicht imitierbar/substitutionsfähig
• Duplizierbar für das Unternehmen

Das Problem dabei ist, dass die wenigstens Kernkompetenzen bewusst gesteuert und entwickelt werden können, sondern teilweise auch durch Zufall, Intuition oder Kundenbedürfnisse erst entstehen.

Leider entspricht es deshalb auch der Tatsache, dass – aus der unternehmerischen, strategieorientierten Sicht – die wenigstens Unternehmen wirklich über Kernkompetenzen verfügen. Wahrscheinlich ist das auch gar nicht zwingend notwendig um als Unternehmen am Markt agieren zu können. Den Markt bewegen werden diese Unternehmen aber sicherlich nicht. Dennoch finden wir praktisch auf jeder Homepage eine Aufzählung über die vermeintlichen Kernkompetenzen der Unternehmen. Meist sind dabei aber einfach die Bereiche gemeint, in denen das Unternehmen tätig ist oder jene Werte, die man vermeintlich als Kernkompetenzen einstuft.

Kernkompetenzen sind aber nicht statische Bereiche, sondern bedürfen einer stetigen Entwicklung, um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten, oder rechtzeitig die Weichen zu stellen, damit die Neuausrichtung der Kompetenzen auch in der Zukunft gewinnbringend eingesetzt werden können. In einer Zeit, in der sich alles immer schneller dreht, in der die Entwicklungsabstände immer kleiner werden und die Technologien sich spiralartig fortbewegen, verlieren aber Unternehmen rasch ihre Kernkompetenzen, wenn sie nicht genügend nah am jetzigen oder zukünftigen Markt, also am Puls der Nutzenstiftung und Nachfrage operieren.

Und obwohl der Ansatz der Ausrichtung auf Kernkompetenzen in der strategischen Unternehmensführung auch kritisiert wird (wie wohl fast jede Strategieausrichtung), können wir dennoch einiges davon in den Bereich des HR-Kompetenz-Managements übernehmen. Diese Gedanken würden aber wohl den heutigen Blog sprengen, deshalb bald mehr über Kernkompetenzen im 2. Teil.

Machen Sie sich doch auch schon einmal Gedanken, oder diskutieren Sie mit:
Was heisst das nun für das HR? Was kann das HR daraus lernen?
Was heisst das nun für die persönliche Entwicklung?

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Mit der St. Gallen Competence Consulting geht zum ersten Mal ein auf kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung spezialisiertes Consulting-Team auf den Markt. Bei dem Team handelt es sich um den Zusammenschluss der drei renommierten Berater Frank M. Scheelen, Prof. Dr. Andreas E. Steinmann und Detlef Schmidt, die Expertise auf unterschiedlichen Gebieten mitbringen: Der als Top Consultant 2011 in der Kategorie Management-Consulting ausgezeichnete Kompetenzmanagement-Experte Frank M. Scheelen berät seit mehr als 20 Jahren mit der von ihm gegründeten Scheelen AG Top-Unternehmen in ganz Europa. Prof. Dr. Andreas E. Steinmann, Experte für integrierte Management- und Unternehmensentwicklung, hat auf Basis der St. Galler Managementlehre eines der führenden Schweizer Managementberatungsunternehmen aufgebaut und über viele Jahre geführt. Zu den Kernkompetenzen des seit mehr als 25 Jahren in der Beratung tätigen Unternehmers Detlef Schmidt gehört die Entwicklung innovativer Geschäftsansätze und die Überführung dieser in realisierbare Konzeptlösungen.

Mit der Bündelung ihrer langjährigen Expertise in Human Resources Management, Unternehmensführung, Unternehmensstrategie und Strategieumsetzung bieten Scheelen, Steinmann und Schmidt nun gemeinsam umfassende kompetenzfokussierte und ganzheitliche Beratung und Begleitung bei Aufbau und Sicherstellung der Business Excellence von Unternehmen an.

Kompetenzausbau statt Kosteneinsparung im Fokus

„Wir setzen mit unserer Beratungsleistung am größten Hebel an: der Entwicklung der zukunftsweisenden Vision eines Unternehmens, die in sukzessiven Prozessschritten bis in die Performance der Mitarbeiter umgesetzt wird“, so Frank. M. Scheelen über den strategischen Ansatz. Konkret geht es um die Analyse und zukunftsmarktgerechte Entwicklung der Kernkompetenzen von Unternehmen sowie um die Entwicklung der individuellen Mitarbeiter-Kompetenzen entlang der strategischen Ziele des Unternehmens. „Wir zielen nicht auf Kosteneinsparung zu Lasten von Mitarbeitern, um im Verdrängungswettbewerb noch eine Chance zu haben“, erläutert Detlef Schmidt, was St. Gallen Competence Consulting von vielen anderen Beratern unterscheidet. „Vielmehr definieren, identifizieren und bauen wir die Kompetenzen der Mitarbeiter aus, die die Unternehmen brauchen, um die gesetzten strategischen und operativen Ziele erreichen zu können.“

Wissenschaftlich fundierte Kompetenzanalysen

„Ein weiterer Nutzen, den so kein anderes Consultingunternehmen bieten kann, liegt im Zusammenwirken der eingesetzten Tools zur Messung von Kompetenzen und Verhaltensweisen mit der jahrzehntelangen Erfahrung in der strategischen Management- und Unternehmensberatung unseres Teams“, ergänzt Prof. Dr. Andreas E. Steinmann. St. Gallen Competence Consulting erfasst die Kompetenzen der Führungskräfte, Fachleute und Teams mit Hilfe der Kompetenzdiagnostik-Tools ASSESS by SCHEELEN® und gleicht diese mit den erforderlichen Kompetenzen in den Unternehmen ab. Auf diese Weise wird deutlich, welche strategisch relevanten Mitarbeiterkompetenzen im Unternehmen konkret auf- und ausgebaut werden müssen.

Kontakt: Scheelen AG (Schweiz), Zeltweg 44, CH-8032 Zürich

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