Bonn – Eine Frage, die fast jede Führungskraft umtreibt, ist, warum Interventionen in ihrem Unternehmen nicht greifen und viele Changeprozesse stocken. Aufbauend auf den systemtheoretischen Erkenntnissen von Niklas Luhmann geben Judith Muster, Andreas Hermwille und Jens Kapitzky hierzu praktische Hilfestellungen für den Managementalltag. Der neue Band aus der Reihe „Leadership kompakt“ ist soeben im Bonner Fachverlag managerSeminare erschienen.

Organisationen sind oft blind für ihre eigenen Probleme, und Interventionen an scheinbar naheliegenden Ursachen verlieren sich oft im Dickicht komplizierter Wechselwirkungen. In der Praxis erweisen sich die einander abwechselnden modernen Managementtrends in lebenden Unternehmen oft als wenig wirksam oder scheinen sogar erst recht neue Probleme zu schaffen. Aus dieser Ernüchterung heraus wächst seit einigen Jahren in der Management- und Führungswelt das Interesse an einem Gegenpol zu den vielen vermeintlich erfolgssicheren Organisations- und Führungsrezepten. Systemtheoretisches Denken und vor allem die Erkenntnisse Niklas Luhmanns erleben eine Wiedergeburt. Gerade die älteren Schriften Luhmanns bieten bereits konkrete Hilfestellungen, um den Führungs- und Arbeitsalltag mit seinen scheinbar unerklärlichen Wechselwirkungen und überraschenden Dynamiken besser zu verstehen.

Die Soziologin und Organisationsberaterin Judith Muster hat drei Jahre lang gemeinsam mit ihren Co-Autoren relevante Einsichten des „Großmeisters der Systemtheorie” auf den modernen Managementalltag heruntergebrochen. Zunächst in einer Artikelserie für das Magazin managerSeminare entstand nun darauf aufbauend der vorliegende Leadership-Ratgeber. Anstelle einer Einleitung startet er direkt mit einem Beitrag, der wohl am besten veranschaulicht, was es heißt, sich die systemtheoretische Brille aufzusetzen: „Viele Probleme sind zugleich Lösungen.“ Darin geht es um das Denken in funktionalen Äquivalenten: Was auch immer in Organisationen passiert, hat eine verborgene Funktion. Damit ist bereits die detektivische Grundperspektive gegeben, die Führungskräfte auf ihrer reflektierten Lesereise begleitet: „Gib dich nie mit dem erstbesten Eindruck zufrieden, sondern schürfe tiefer nach den verborgenen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen im System. Was du entdecken wirst, wird dir helfen, deine Probleme bei der Wurzel zu packen.“ Doch auch das ist in der Reflexion mit den Texten zu lernen: Es wird nie gelingen, sämtliche Widersprüche aufzulösen, vor allem nicht die Tatsache, dass die Interessen von Mensch und Organisation immer bis zu einem gewissen Grad in Widerspruch zueinander stehen werden. Dass dennoch eine „würdevolle Koexistenz“ möglich ist, ist die versöhnliche Botschaft des Textes „Mensch bleiben in der Organisation“, der wiederum anstatt eines Schlusswortes den ermutigenden Abschluss dieses Buches bildet.

Einige der behandelten Fragestellungen, in denen nicht nur Leader und Organisationsentwickler, sondern auch Mitarbeitende ihren Arbeitsalltag wiedererkennen werden, sind: „Initiative ergreifen ist gefährlich.“ „Routinen machen flexibel.“ „Dumme Ideen sind oft unaufhaltsam.“ „Transformation erfordert Vergessen.“ Leserinnen und Lesern steht als Download-Ressource ein Bonus-Kapitel zum Thema „Vertrauen senkt Komplexität“ zur Verfügung.

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: https://www.managerseminare.de/tb/tb-12166
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Judith Muster, Andreas Hermwille, Jens Kapitzky: Lehren von Luhmann. Angewandte Systemtheorie: Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen. managerSeminare, Bonn 2023, 136 S., kt., ISBN 978-3-949611-26-1, 29,90 Euro oder als ebook im PDF- oder ePub-Format 27,99 Euro.

Der Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare ist ein auf die berufliche Qualifizierung spezialisierter Fachverlag. Sein Inhaltsangebot ist in zwei Sparten unterteilt: Die eine Sparte versorgt Führungskräfte mit aktueller Information zu Leadership und New Work – repräsentiert durch das Weiterbildungsmagazin „managerSeminare" sowie durch "Leadership Medien" mit komprimiertem Praxiswissen für Führungskräfte. Die zweite Sparte richtet sich an Weiterbildungs-Professionals mit methodisch-didaktischen sowie mit Business-Inhalten. Mit der Fachzeitschrift "Training aktuell“, dem breiten Fundus an „Trainingsmedien“ sowie der Tooldatenbank „Trainerkoffer“ werden Trainerinnen, Berater und Coachs mit handlungsrelevanten beruflichen Hilfestellungen versorgt. Darüber hinaus ist der Verlag Betreiber der Weiterbildungsplattform seminarmarkt sowie verschiedener Bildungsveranstaltungen wie etwa dem Branchenkongress „#PTT“, dem Digitalkongress „#VTT“, dem Barcamp „TrainCamp“ sowie dem Visu-Event „#CUBE".

managerSeminare Verlags GmbH
Pressestelle / Michael Busch
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Bonn – Führungskräfte üben Macht aus, treffen Entscheidungen mit Konsequenzen für andere Menschen, bestimmen die Kommunikation. Mit dem Ratgeber „Das Ende der Führung?“ unterstützt Johannes Thönneßen Führende dabei, ihre Rolle und ihre eingespielten Muster kritisch zu reflektieren und bietet ihnen konstruktive Anregungen, um neue Wege zu gehen. Der Band ist in der Reihe „Leadership kompakt“ im Bonner Fachverlag managerSeminare erschienen.

In Trainings, Ratgebern und Lehrbüchern finden sich die stets gleichen Modelle wie situatives Führen, transaktionales und transformationales Führen. Ständig versuchen Studien zu belegen, welches der erfolgreichste Führungsstil ist, wobei der wirtschaftliche Erfolg in den vielen Non-Profit-Organisationen oder Abteilungen wie Verwaltung oder Controlling kaum gemessen werden kann. Das Fazit des Autors und Personalentwicklers Johannes Thönneßen lautet: Wenn alle Modelle und Studien den einen richtigen Führungsstil bislang nicht eindeutig beschreiben konnten, liegt es vielleicht daran, dass meist die falschen Fragen zu dem Konzept der Führung an sich gestellt werden. Und vielleicht ergibt es keinen Sinn, nach den Erfolgsmerkmalen von Führung zu suchen, weil das Konstrukt Führung an sich nicht überzeugt. Was wäre, wenn dieses Konstrukt nicht benötigt wird und man sich lieber die konkreten Aufgaben, die Führungskräfte bewältigen müssen, genauer anschauen würde? Zu seinen nachdenklich bis provokanten Fragestellungen erhalten Leitende in diesem prägnanten Ratgeber Denkanstöße, die vielfältige Gelegenheit bieten, sie mit Kolleg:innen und Teams einmal zu diskutieren.

Einige der behandelten Themen und Fragestellungen sind: Ist eine Vision auch ohne Führungskräfte möglich? Ganz sicher sind Zielbilder für Unternehmen unverzichtbar. Aber das muss nicht unbedingt bedeuten, dass eine Person mit Visionen für die Entwicklung der Organisation auch zwangsläufig über die anderen Eigenschaften und Fähigkeiten verfügt, mit denen sie die eigenen Mitarbeitenden zur Teilnahme aktiviert und zur erfolgreichen Umsetzung leitet. Andere wichtige langfristige Weichenstellungen befassen sich mit der Entwicklung von Strategien. Würde es funktionieren, anstelle von wenigen Entscheidern lieber Gremien zu schaffen und Entscheidungsverfahren einzurichten, die die Einbindung der Mitarbeitenden gewährleistet? Eine Voraussetzung dafür wäre, den Mitarbeitenden diese Beteiligung in existenziellen Dingen erst einmal zuzutrauen.

Ein praktisches Alltagsbeispiel: Bei der Preisgestaltung einzelner Produkte reicht es nicht, die Frage zur Festlegung von Preisen für einzelne Produkte vertrauensvoll an die Mitarbeitenden zu delegieren. Es wäre in einem vorgeschalteten Schritt zu klären, wer im Team über das entsprechende Wissen verfügt und diese Mitarbeitenden bereits an der Erstellung der grundlegenden Kriterien zur Preisgestaltung zu beteiligen. An ähnlich prägnanten Beispielen werden Führungsalternativen vorgeschlagen, wie etwa der konsultative Einzelentscheid, Entscheidung per Konsent und systemisches Konsensieren.

23 Fragen und Denkanstöße mit Lösungsansätzen gibt Johannes Thönneßen reflektierenden Führenden mit auf den Weg.

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Johannes Thönneßen: Das Ende der Führung? Über ein veraltetes Konzept und seine Alternativen.
managerSeminare, Bonn 2023, 136 S., kt., ISBN 978-3-949611-16-2, 29,90 Euro oder als ebook 27,99 Euro.

Der Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare ist ein auf die berufliche Qualifizierung spezialisierter Fachverlag. Sein Inhaltsangebot ist in zwei Sparten unterteilt: Die eine Sparte versorgt Führungskräfte mit aktueller Information zu Leadership und New Work – repräsentiert durch das Weiterbildungsmagazin „managerSeminare" sowie durch "Leadership Medien" mit komprimiertem Praxiswissen für Führungskräfte. Die zweite Sparte richtet sich an Weiterbildungs-Professionals mit methodisch-didaktischen sowie mit Business-Inhalten. Mit der Fachzeitschrift "Training aktuell“, dem breiten Fundus an „Trainingsmedien“ sowie der Tooldatenbank „Trainerkoffer“ werden Trainerinnen, Berater und Coachs mit handlungsrelevanten beruflichen Hilfestellungen versorgt. Darüber hinaus ist der Verlag Betreiber der Weiterbildungsplattform seminarmarkt sowie verschiedener Bildungsveranstaltungen wie etwa dem Branchenkongress PTT, dem Digitalkongress VTT, dem Barcamp TrainCamp sowie dem Visu-Event CUBE.

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Ein Winzling namens Corona hat die Gesellschaft, die globale Wirtschaft und die Unternehmen heftig durchgeschüttelt. Manche sehnen bereits ein „New Normal“ herbei. Doch die ganz großen Umwälzungen kommen erst noch. Um darauf vorbereitet zu sein, ist eine organisationale Neuausrichtung elementar.

Krisen machen Kurswechsel nötig und erzwingen Wandel. Krisen öffnen aber auch Türen, sie schaffen Durchbrüche und sorgen für Fortschritt. So wie der Katalysator in einem chemischen Versuchslabor setzen Krisen notwendige Prozesse in Gang oder beschleunigen diese. Sie forcieren Flexibilität und bringen Dynamik in vormals erstarrte Strukturen. Sie sorgen für Aufbruch, für Umbruch und Neuausrichtung.

Die Chance zur Neuausrichtung der Unternehmensstruktur

„Steuerung und Regelung sind gebunden an Stabilität, an die Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen“, hat der viel zu früh verstorbene Systemforscher Peter Kruse schon vor Jahren geschrieben, und auch: „Für die Zukunft wird offenbar eine nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichsübergreifenden Netzwerken, in denen Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.“

So bietet sich den Unternehmen jetzt eine historische Chance, eine tragfähige Basis zu schaffen, um die Zeit nach der Krise zu meistern. Ein bisschen mehr Home-Office als früher, mehr Videokonferenzen, zudem Dienstreisen umfänglich streichen, solche Schönheitsreparaturen reichen bei weitem nicht aus. Die entscheidende Frage ist vielmehr diese: Was werden die Unternehmen organisational und strukturell im Großen verändern, um als Future Champion in der Next Economy zu bestehen?

Mit altem Vorgehen kommt man in neuen Zeiten nicht weit

Die jetzige Krise hat die Mindsets der Organisationen unvermeidbar verändern. Sie sind agiler und digitaler geworden. Es hat sich gezeigt, wie wertvoll die Mitarbeiter:innen wirklich sind, wie engagiert und verantwortungsvoll sie handeln, wenn man sie unternehmerisch miteinbezieht und tatsächlich selbstorganisiert arbeiten lässt. Es gibt keinen einzigen Grund, „danach“ zu altem Vorgehen zurückzukehren.

Zudem ist deutlich geworden: Die Ära von Wachstum und Maximalrenditen um jeden Preis ist vorbei. Denn Tatsache ist: Das tradierte Wirtschaftssystem bedroht die Lebensgrundlage unseres Heimatplaneten. Zukunftssichere Unternehmen entwickeln sich zu vernetzten Organismen, die nachweislich auch Verantwortung für das Gemeinwohl und unsere Umwelt tragen.

Der Rückfall ins Gestern ist ganz gewiss keine Alternative

Die bisherigen Spielregeln unserer Arbeitswelt sind in der Ära der Industrialisierung entstanden. Da gehörten sie hin und haben gute Dienste geleistet. Denn damals ging es um das Steuern und Stabilisieren. In der Ökonomie von heute und morgen hingegen sind hohes Tempo, Adaptionsfähigkeit und ständiges Innovieren gefragt, um im „Wildwasser“ der Zukunft zu überleben. Mit Topdown-Formationen und tradierten Silo-Strukturen kommt man in einem solchen Umfeld nicht weit.

Deshalb darf es nicht nur um ein paar Stellschrauben gehen. Ein Company Redesign ist unerlässlich, um mit den Ungewissheiten eines sich immer schneller verändernden Übermorgens Schritt halten zu können. In diesem Kontext ist der konsequente Übergang zu einer zirkulären Unternehmensorganisation elementar. Und der Wandel von einer auf Disziplin und Effizienz getrimmten Arbeitswelt hin zu einer lebendigen Kooperations- und Innovationskultur ist unumgänglich.

Eine organisationale Transformation ist geradezu zwingend

Neue Businesszeiten können nicht auf althergebrachte Weise gemanagt werden. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Solange sich an den Grundstrukturen nichts ändert, ist alles andere nur Puder und Schminke. Ein interdisziplinäres Umdenken des gesamten organisationalen Systems ist unumgänglich.

Doch klassische Unternehmen bleiben, visualisiert durch ein übliches Organigramm, einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Selbst da, wo sich Pilotteams neu ausrichten und selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen. So gilt es nun, den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch in die Digitalökonomie konsequent anzupacken: den Bremsklotz Unternehmensstruktur.

Das Orbit-Modell: Organisationskonzept für die Zukunft

Um fit für eine hyperdigitalisierte Hochgeschwindigkeitszukunft zu sein, kommt man um eine Transformation seines organisationalen Systems nicht herum. Zu diesem Zweck haben wir das Orbit-Modell entwickelt. Es hebt die Unternehmen auf eine neue Entwicklungsstufe. Propagiert wird eine zirkuläre, sich dynamisch weiterentwickelnde Organisationsstruktur und -kultur, die sich agil, adaptiv und mit hoher Wandlungskraft auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann.

„So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, titelt das Wirtschaftsmagazin Capital. Die neun dazugehörigen Aktionsfelder werden in „Die Orbit-Organisation“, Finalist beim International Book Award 2019, ausführlich beschrieben. Um den Umsetzungserfolg sicherzustellen, bietet sich eine Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler an. Diese findet vom 16. bis 18. September 2021 in München statt. Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht’s hier.

Das Buch zum Thema – jetzt auch als Hörbuch

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge und bietet Workshops an. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk Xing zum Spitzenwriter 2018 gekürt. 2019 erhielt sie den Best Business Book Award. Zudem wurde sie zum HR Influencer erwählt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler sowie zertifizierte Customer Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de

Dringender als jemals zuvor brauchen die Unternehmen unkonventionelle Ideengeber mit innovativen Gedanken, Mut, Biss und Tatendrang. Solche Menschen sind auch als interne Querdenker oder Organisationsrebellen bekannt. Sie sind Wachrüttler, Infragesteller, Andersmacher, Vorwärtsbringer, Zukunftsgestalter. Sie sprühen vor Ideen, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste.

Sie reden Klartext, wenn sie Verfahrensweisen aufgespürt haben, die aus der Zeit gefallen sind. Sie zeigen auf alles, was für Kollegen und Kunden eine Zumutung ist. Sie kämpfen sogar gegen Windmühlen an. Und all das tun sie, weil ihre Firma ihnen wirklich am Herzen liegt. Würden sich die Unternehmen mehr für ihre internen Freigeister öffnen und eine konstruktive Querdenkerkultur etablieren, täten sie sich mit dem Sprung in die Zukunft unglaublich leicht.

Sind Querdenker tatsächlich erwünscht?

In den meisten traditionellen Firmen sind Querdenker leider nicht erwünscht. Man hat sie längst fortgejagt, kaltgestellt, kleinmütig gemacht. Oder man lässt sie gar nicht erst ins Unternehmen hinein. Bereits im Bewerbungsprozess werden Querdenker aussortiert, weil sie mangelnden Konformismus zeigen. Konformismus erscheint zwar auf den ersten Blick praktisch, doch in Wahrheit ist er äußerst gefährlich.

Denn Konformismus ist eine Haltung, so der Duden, „die durch Angleichung der eigenen Einstellung an die herrschende Meinung gekennzeichnet ist.“ Konformismus knipst das kritische Denken aus und fügt sich unreflektiert in die gängigen Vorgehensweisen. Das Kritikvermögen versandet, Uniformität und Gleichschritt stellen sich ein. Das Ergebnis ist Mittelmaß – oft der Anfang vom Ende.

Nur das Besondere hat eine gute Zukunft

Nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Bei Allerweltslösungen und Beliebigkeit entscheidet allein der Preis. Dann soll es wenigstens billig sein. Für die Bilanz ist das verheerend. So gehört das Denken und Handeln gegen die Regel zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben.

Doch da, wo Querdenker nicht aktiv werden dürfen, verstärken sich die Beharrungstendenzen – und damit droht der schnelle Weg in die Versenkung. Wie man sich davor schützt? Identifizieren Sie Ihre Querdenker und starten Sie mit ihnen als Vorhut zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden, um konkurrenzfähig zu bleiben und zukunftssicher zu werden.

Sich attraktiv für Querdenker machen

Für Zukunftsfähigkeit sorgen? Vor allem die talentierten Vertreter der Nachwuchsgeneration sind für diese Aufgabenstellung prädestiniert. Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treiben sie neue Vertriebs-, Marketing-, Organisations-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Geschäftsmodelle voran.

Eine tatsächlich gelebte Querdenkerkultur zieht die besten der jungen Ideengeber wie magisch an. Ihnen geht es vor allem um spannende Aufgaben, experimentelle Freiräume, einen bereichernden Erfahrungsverlauf und Möglichkeiten, sich selbstwirksam einzubringen. Alphahierarchische Unternehmenslandschaften mit Command & Control hingegen sind für sie nicht akzeptabel.

Wie man eine Querdenkerkultur etabliert

Unternehmensinterne exzellente Querdenker sind erste Wahl, wenn es gilt, sich einerseits mit Blick auf die Mitarbeiter und andererseits mit Blick auf die Kunden besser für unsere Hochgeschwindigkeitszukunft zu rüsten. Sie können, sollen und müssen quer durch das gesamte Unternehmen tätig werden, um die Anbieter- und Arbeitgeberattraktivität unter die Lupe zu nehmen und alles Hinderliche aufzuspüren.

Vor allem Entwicklungssprünge, Andersartigkeit und das einfallsreiche Neukombinieren von Möglichkeiten bringen von nun an Erfolg. So braucht es in der voranschreitenden Digitalökonomie nicht nur ein effizientes Innovationsmanagement, sondern auch eine ausgeprägte Querdenkerkultur. Wie man diese Schritt für Schritt etabliert, zeigt mein neues Buch „Querdenker verzweifelt gesucht - Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt".

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Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit - nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.

Vielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.

Grundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.

Die nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Lange Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen, Leistungs-minderung durch chronischen Stress: Die Studie „Stressreport Deutschland 2012“, über die Fernsehen und Zeitungen diese Woche berichteten, macht deutlich: Stress und Burnout wird für die Unternehmen immer mehr zum Problem. Mit einem neuen Testverfahren hilft die Scheelen AG Unternehmen dabei, persönliche und organisationale Handlungsfelder aufzuspüren, um stressbedingten langen Krankzeiten sowie Totalausfällen von Mitarbeitern vorzubeugen. Der Test „Meaningful Occupation Assessment“ – kurz MOA – beruht auf Erkenntnissen der Arbeitspsychologie und gibt Antworten auf Fragen wie: Wie stark ist die berufliche Belastung? Wie sinnvoll erlebt der Mitarbeiter seine Arbeit? Kennt er seine stressfördernden Verhaltensmuster? Und was hält ihn gesund?

MOA zeigt stressfördernde Verhaltensmuster, aber auch versteckte Ressourcen an

„Neben einem sofortigen Überblick, ob chronische Stressbelastungen vorliegen oder nicht, liefert MOA den Unternehmen und Mitarbeitern detaillierte Hinweise, um intervenieren zu können und für eine ressourcenorientierte Personalarbeit zu sorgen“, erläutert Frank M. Scheelen, Vorstandsvorsitzender der Scheelen AG. Über individuelle Reports und (anonymisierte) Gruppenauswertungen wird beschrieben, was zur seelischen und sozialen Beanspruchung und Demotivation der Mitarbeiter führt. Unter anderem geben die Testergebnisse eine Antwort darauf, inwieweit die Motivation durch Sinnfindung am Arbeitsplatz eingeschränkt wird beziehungsweise erweitert werden kann. Zudem wird deutlich, inwieweit hier individuelle Denk- und Verhaltensmuster eine Rolle spielen oder auch organisationsbedingte Belastungen – und das liefert konkrete Ansätze für die unterstützende, zielgerichtete Personal- und Organisationsentwicklung.

Darüber hinaus zeigt das Testverfahren die versteckten Ressourcen und Entwicklungspotenziale an. „Letztlich dienen die Analyseergebnisse der Führungskraft zur Selbstreflexion. Für die Unternehmen lassen sie Rückschlüsse zu, wo jemand in seiner Selbst- und Sozialkompetenz gefördert werden kann – und zwar so konkret, dass auch eine Umsetzung erfolgt“, fasst Scheelen zusammen.

MOA-Testverfahren erstmals in Personal- und Organisationsentwicklung eingesetzt

Die Urheberrechte von MOA liegen bei der auf Gesundheitsmanagement spezialisierten logo consult GmbH. Durch die Scheelen AG als exklusiver Lizenzpartner für Deutschland, Österreich und die Schweiz steht das Instrument unter dem Label „Stressprävention by Scheelen“ nun erstmals Business-Unternehmen zum Einsatz im Coaching und der Personalentwicklung sowie in der Organisationsentwicklung zur Verfügung.

Über die Scheelen AG

Mit der Mission „Wir fördern menschliches und unternehmerisches Wachstum“ berät die SCHEELEN® AG Unternehmen rund um den Bereich Unternehmenswertsteigerung und begleitet diese von der Definition einer Vision bis hin zur Implementierung der notwendigen Maßnahmen. Die Kernkompetenzen des Instituts für Managementberatung und Diagnostik mit Sitz in Waldshut-Tiengen liegen dabei in der Kompetenzförderung und der Entwicklung menschlicher Potenziale. Hierzu setzt die SCHEELEN® AG seine renommierten Diagnosetools INSIGHTS MDI® und ASSESS by SCHEELEN® ein. Zudem entwickelt sie maßgeschneiderte Kompetenzmodelle, mit deren Hilfe Unternehmen sich erfolgreich aufstellen können. Vorstand der SCHEELEN® AG ist Frank M. Scheelen, der sich als Bestseller-Autor und Speaker für die Themen „Zukunftsbusiness“ und „Kompetenzmanagement“ einen Namen gemacht hat. Von 2005 bis 2011 war er außerdem Präsident des Q-Pool 100, der offiziellen Qualitätsgemeinschaft Internationaler Wirtschaftstrainer und -berater. www.scheelen-institut.de

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