Weg vom Führungsmittelmaß, hin zu exzellenter Führung

Wie wird man von einem guten Chef zu einem exzellenten? Was das bedeutet und wie es funktioniert, zeigt dieser augenöffnende Ratgeber. Die Grundthese dabei ist: Nicht jeder Kumpelchef ist auch eine gute Führungskraft. Ganz im Gegenteil! Nicht selten sind es die unbequemen Chefs, die bei den Ergebnissen und der Mitarbeiterentwicklung nicht zu toppen sind.
Für den Quantensprung zur exzellenten Führungskraft erhält der Leser konkretes Handwerkszeug. Das Buch zeigt den Weg vom konventionellen konsensorientierten Führungsstil hin zur individuellen Mitarbeiterentwicklung und zur Steigerung des Gesamtnutzens für das Unternehmen.
Übersichtliche Erkenntnisse, Tipps und Werkzeuge springen dem Leser sofort ins Auge. So eignet sich das Buch auch zum schnellen Nachschlagen. Der flüssige Schreibstil und die authentischen Geschichten, machen das Buch zu einem wahren Lesevergnügen. Zusammen mit der spannenden Rahmenhandlung wirken sie motivierend und machen Lust, das Gelesene in die Tat umzusetzen.

Markus Jotzo weiß, was gute Führungskräfte ausmacht – und warum gut sein nicht ausreicht. Acht Jahre lang war er Führungskraft bei Unilever, erlebte gute und schlechte Führung und sehr wenig exzellente, bevor er sich mit seiner eigenen Firma selbstständig machte. Heute ist Jotzo international als Speaker, Trainer und Coach tätig sowie Inhaber des Instituts Markus Jotzo Leadership Development. Sein Credo: Ein exzellenter Chef ist nicht einer, der für gute Stimmung im Team sorgt, sondern einer, der seine Mitarbeiter weiterentwickelt. Und dadurch den Unternehmenserfolg sichert. Der Autor lebt mit seiner Frau und seinen zwei Kindern in Hamburg.

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Delegation ist ein wesentliches Führungsinstrument, um Ihre Mitarbeiter lernen und wachsen zu lassen. Gleichzeitig ist Delegation Ihr wesentlicher Hebel zur wirkungsvollen Multiplikation Ihrer Arbeitskraft. Management-Berater Michael Lorenz von der grow.up. Managementberatung aus Gummersbach (www.grow-up.de), zeigt im „Crashkurs Mitarbeiterführung“ Kriterien für kompetente und wirkungsvolle Delegation auf.

Echte Delegation bedeutet „Leute durch Arbeit zu entwickeln“.

(Agha Hasan Abedi, BCCI-Bank)

Was ist Delegation?

„Delegare“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „überweisen“. Delegation im praktischen Arbeitsalltag bedeutet, dass Sie als Führungskraft Teile von Aufgaben, die in Ihrem Verantwortungsbereich liegen, an Mitarbeiter weitergeben. Das ist notwendig und sinnvoll, weil die Fülle und Breite der Aufgaben einer Führungskraft sich rasant vermehren. Ein rumänisches Sprichwort sagt: „Wer selbst zu viel arbeitet, verliert den Überblick“. Als Führungskraft werden Sie jedoch dafür bezahlt, den Überblick zu behalten. Es bleibt Ihnen keine andere Möglichkeit, als Teile Ihrer Aufgaben an Ihre Mitarbeiter abzugeben, d. h. also Ihre eigene Arbeitskraft zu multiplizieren, indem Sie das fachliche Wissen und die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter nutzen. Zudem eignet sich Delegation als wirkungsvolles Instrument, um Leistungsbereitschaft und Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitern zu fördern und ihnen ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu verdeutlichen. So beweisen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie Vertrauen in ihre Fähigkeiten und ihr Engagement haben.

Mit kompetenter Delegation bewirken Sie:

Kompetenzerweiterung Ihrer Mitarbeiter durch kontinuierliche Steigerung des Anspruchsniveaus.

Bindung und Motivation Ihrer Mitarbeiter durch neue Aufgaben und die Möglichkeit zu „wachsen“.

Ihre eigene Entlastung und somit mehr Zeit für andere und übergeordnete Aufgaben.

Effizienzsteigerung durch Arbeitsteilung und Einbeziehung des Wissens Ihrer Mitarbeiter.

Vermittlung eigener Güte- und Qualitätskriterien bezüglich der erfolgreichen Aufgabenerfüllung.

Verdeutlichung einer gemeinsamen Zielsetzung.

Delegieren Sie wirksam

Wirksame und sinnvolle Delegation kann erst stattfinden, nachdem Sie einen Qualifikations- und Motivations-Check bei Ihren Mitarbeitern vorgenommen haben. Sie müssen sich sicher sein, dass das für die Erfüllung der Aufgabe notwendige Können und Wollen beim Mitarbeiter vorhanden ist. Delegieren Sie Aufgaben, die für den Mitarbeiter realistisch und erfüllbar sind. Im Anfangsstadium der Delegation trennen Sie vor- und nachbereitende Aufgaben von Ihren Hauptaufgaben und übertragen Sie Ihrem Mitarbeiter, um ihn langsam an den gesamten Tätigkeitsablauf heranzuführen. Die wesentliche Kunst der Delegation besteht darin, Ihren Mitarbeitern langfristig Ihre eigenen qualitativen und zeitlichen Anforderungen an die Aufgabenerledigung zu vermitteln. Der Mitarbeiter muss Problemlösungsmuster entwickeln, die Sie für die Aufgabenerfüllung als gut, schnell und richtig bewerten. Erst wenn der Mitarbeiter eine ganze Zeit lang Erfahrung mit der Erfüllung der Aufgabe gesammelt hat, ist es sinnvoll, dass er Modifikationen dieser Muster selbst erarbeitet. Der Erfolg der Delegation hängt daher sehr stark davon ab, wie Sie Ihren Mitarbeiter auf die zu übernehmende Aufgabe vorbereiten und ob Sie ihn in alle für die Erledigung wichtigen Abstimmungsprozesse mit einbinden. Ermöglichen Sie Ihrem Mitarbeiter einen Einblick in den Gesamtzusammenhang und verdeutlichen Sie ihm den Sinn seines Handelns. Zeigen Sie ihm die Zusammenhänge zwischen seiner Aufgabe und anderen Aufgaben oder Prozessen auf, die bei der Erfüllung und bei notwendigen Entscheidungen eine Rolle spielen. Generell ist für eine wirkungsvolle Delegation zu beachten, dass

• das Ziel klar und eindeutig beschrieben ist;

• Rahmenbedingungen und Ressourcen vereinbart sind;

• der Zeitrahmen festgelegt ist (bis wann ist die Aufgabe zu erledigen);

• Qualitäts- und Gütekriterien definiert und

• entstehende Kosten geklärt sind;

• ein und dieselbe Aufgabe nicht an mehrere Mitarbeiter delegiert wird.

Die 6 W-Regeln für den Delegationsauftrag

Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, sich umfassend und effizient auf die Delegation vorzubereiten und den Auftrag für Ihren Mitarbeiter klar und eindeutig zu definieren.

WAS?

Was genau ist zu tun?

Welches Ergebnis wird angestrebt?

Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

WER?

Wer ist für die Aufgabe am besten geeignet?

Wer besitzt die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten?

WARUM?

Welchem Zweck dient die Aufgabe (Zielsetzung, Motivation)?

Was passiert, wenn die Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird?

WIE?

Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden?

Welche Vorschriften sind zu beachten?

Welche Verfahren sollen angewandt werden?

WOMIT?

Welche Ressourcen / Hilfsmittel werden benötigt?

Welche Entscheidungsfreiheit braucht der Mitarbeiter?

WANN?

Wann soll der Mitarbeiter mit der Aufgabenerledigung beginnen?

Wann soll die Aufgabe abgeschlossen sein?

Wann muss ich kontrollieren, um ggf. eingreifen zu können?

Wie will ich das Ergebnis kontrollieren?

Wenn Sie delegieren, übertragen Sie Ihrem Mitarbeiter auch die notwendige Verantwortung und das Recht, eigene Entscheidungen zu fällen. Bieten Sie ihm hierbei Ihre Begleitung an. Begleitung bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass Ihr Mitarbeiter Lösungsvorschläge von Ihnen bekommt. Im Gegenteil, es ist seine Aufgabe, Lösungen selbstständig zu erarbeiten, zu bewerten und Ihnen diese dann zu präsentieren.

Delegierbare Aufgaben auswählen

Zunächst gilt es, Aufgaben generell danach zu unterscheiden, ob sie delegiert werden können (und sollen) oder nicht. Aufgaben wie Entscheidungen zur strategischen Ausrichtung treffen, Kontrolltätigkeiten ausführen, Mitarbeiter führen und motivieren, streng Vertrauliches und dringende Sonderfälle bearbeiten, Beschwerden anbringen und Schnittstellenarbeit sind nicht delegierbar, sondern Aufgabe der Führungskraft. Delegieren können (und sollen) Sie stattdessen Vorbereitungsaufgaben, Routineaufgaben, Spezialistentätigkeiten, Detailaufgaben oder auch die Stellvertretung bei Meetings und Besprechungen. Bei der Beantwortung der Frage, an wen Sie welche Aufgabe delegieren, gilt es selbstverständlich die Qualifikation des Mitarbeiters zu berücksichtigen, seinen Auslastungsgrad zu überprüfen und sein Wachstums- und Entwicklungspotenzial mit der Übertragung der Aufgabe und dem dazugehörigen Entscheidungsrecht zu fördern.

Den Überblick behalten

Wenn Sie mehrere Aufgaben an verschiedene Mitarbeiter delegieren, ist es besonders wichtig, dass Sie den Überblick behalten. Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern, dass diese Sie kurz und prägnant per E-Mail – beispielsweise in Form eines Wochenberichts – informieren. Sinnvolle Angaben sind hier der Name des Mitarbeiters, die jeweilige Aufgabe, der Stand der Aufgabenerledigung (Was ist bereits erledigt? Was läuft gut und reibungslos? Wo gibt es Probleme bzw. Verzögerungen?) und die Maßnahmen, die zur weiteren Bearbeitung ergriffen werden. So können Sie jederzeit auch Anfragen Dritter zu den delegierten Aufgaben beantworten. Mithilfe der schriftlichen Fixierung der delegierten Aufgaben behalten Sie den Überblick und unterstützen die Konkretisierung des Delegationsauftrags.

Delegation optimieren

Erfolgreiche Delegation hat nicht nur den Nutzen, dass Sie entlastet werden, sondern bietet Ihren Mitarbeitern auch einen Lernanreiz. Der Lernanreiz ist allerdings nur dann gegeben, wenn Sie ihren Mitarbeitern auch eine Rückmeldung zu deren Arbeitsergebnissen geben, d. h. wenn Sie die Ergebnisse kontrollieren und mit dem jeweiligen Mitarbeiter besprechen. Nur so geben Sie ihm die Gelegenheit, die eigene Vorgehensweise und das eigene Arbeitsverhalten zu reflektieren und Möglichkeiten der Optimierung zu erkennen und umzusetzen. Sie gewinnen einen guten Überblick über die Fähigkeiten und die Motivation Ihres Mitarbeiters und über die Bereiche, in denen für den Mitarbeiter noch Entwicklungsbedarf besteht, d. h. Unterstützung und Qualifizierung erforderlich sind. Zudem erhalten Sie bei der Besprechung der Arbeitsergebnisse auch eine Rückmeldung zu Ihrem Führungs-, Delegations- und Unterstützungsverhalten. Um den Prozess der Delegation zu optimieren, sollten Sie sich immer fragen, was Sie durch ein anderes Vorgehen bei Ihrer Delegation noch hätten besser machen können. Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, Ihr Delegationsverhalten differenziert zu hinterfragen und zu verbessern.

• Habe ich früh genug delegiert?

• Habe ich kontinuierlich und fortlaufend kontrolliert?

• Habe ich meine Unterstützung angeboten?

• Habe ich genügend Gesprächstermine vereinbart?

• Habe ich die Qualitäts- und Erfolgskriterien transparent gemacht?

• Habe ich alle notwendigen und wichtigen Informationen (Zusammenhänge, übergreifende Ziele usw.) weitergegeben?

• Habe ich den Zugang zu allen notwendigen Ressourcen / Hilfsmitteln ermöglicht?

• Habe ich den Entscheidungsrahmen eindeutig festgelegt?

• Habe ich eine Vereinbarung getroffen, dass bei Problemen eine frühzeitige Rückmeldung an mich erfolgt?

• Habe ich konstruktives Feedback gegeben?

• Habe ich genügend attraktive Aufgaben delegiert?

• Habe ich genügend anspruchsvolle Aufgaben delegiert?

• Waren die übertragenen Aufgaben zu anspruchsvoll?

• Habe ich Vorschriften und Regeln für die Aufgabenerledigung erläutert?

• Habe ich eine Rückdelegation angenommen?

• Habe ich in das Entscheidungsrecht des Mitarbeiters eingegriffen?

• Habe ich Veränderungen der Rahmenbedingungen und Ziele rechtzeitig weitergeleitet?

• Habe ich die Aufgabe wirklich nur an einen Mitarbeiter delegiert?

Das hilft weiter

Michael Lorenz / Uta Rohrschneider:

Mitarbeiter professionell führen.

Haufe Business Tools

ISBN 3-448-05142-X

Management Circle

Referent: Michael Lorenz

(www.managementcircle.de)