Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit - nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.

Vielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.

Grundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.

Die nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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Die 6 entscheidenden Trends im Performance-Management

Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Und weil sich die Anforderungen in der Zukunft ändern, muss sich auch das Performance Management anpassen. Bei der Recherche für einen Artikel habe ich dabei 6 entscheidende Trends eruiert, mit denen sich das Performance Management auseinander setzen muss.

Trend 1: Abschaffung der Mitarbeitenden Gespräche

Dem klassischen Jahresgespräch geht es an den Kragen. Keine Alibi und pro forma Übungen mehr im Unternehmen. Dabei ginge es aber auch anders, trotz oder gerade mit strukturierten und regelmässigen Mitarbeitenden Gesprächen im Sinn von „check-ins“.

Trend 2: Fokus auf Entwicklung statt Beurteilung
Weg von der rückwärtsgerichteten Beurteilung, welche schlussendlich meist nur der Boni-Berechnung und Argumentation der Gehaltserhöhung dienten. Die individuelle, funktionsorientierte und zukunftsorientierte Entwicklung soll und muss im Zentrum stehen.

Trend 3: Kurzzeit-Ziele statt Jahresziele
Mehrmonatig ausgearbeitete, Top-Down-Ziel-Kaskadierungs-Prozesse an denen am Schluss leider bereits nicht mehr gültige, nicht stufengerechte und beeinflussbare Ziele stehen sind nicht mehr zeitgemäss. Aber es gibt Alternativen, die Engagement und Performance tatsächlich positiv beeinflussen.

Trend 4: Keine Rankings und Ratings mehr
Keine Normverteilungen und forced distributions mehr, keine Diskussionen mehr über Einstufungen und Skalen, sondern vielmehr der Austausch über die konkreten Inhalte, Kompetenzen, Potenziale, und Defizite wird entscheidend sein. Dazu kommt die Abkehr vom typischen Top-down-Prozess.

Trend 5: Massgeschneiderte Basis
Mit der Digitalisierung schwinden endlich auch die unternehmensweit einheitlichen Beurteilungsbogen und im Fokus stehen Funktionen, Rollen, Cultural Fit, aber auch Zukunftsthemen und Schwerpunkte pro Organisation, Bereiche oder Abteilungen.

Trend 6: MultiRater-Feedbacks
Ein neuer Anlauf nehmen 270°- und 360°-Ansätze. Dabei geht es aber nicht um eine breiter abgestützte Beurteilung, sondern vielmehr darum, die Wirkung aus unterschiedlichen Richtungen zu eruieren. Stakeholder werden also nicht nur berücksichtigt, sondern noch aktiver einbezogen.

Wie diese Trends nun pragmatisch und erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden können, dazu gibt es bald mehr im Artikel. Also keinen Beitrag verpassen und auf http://kompetenz-management.com oben rechts die E-Mail-Adresse eintragen :-)

Oder kontaktieren Sie mich einfach, wenn Sie wissen möchten, wie Sie diese Trends  für Ihr Unternehmen nutzen können oder wie Sie Ihr Performance-Management für die agile und digitale Zukunft aufgleisen.

Mit sommerlich-sonnigen Grüssen
Andreas Mollet

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Lesen Sie diesen und viele weitere Beiträge in unserem Kompetenzmanagement-Blog:
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/trends-im-performance-management/
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Warum hat das umgangssprachliche MAG (Mitarbeitenden-gespräch, Jahresgespräch, etc.) in gewissen Unternehmen einen schweren Stand, während es in anderen als zielführendes Instrument sogar ausgebaut wird? Die Frage ist nicht einfach zu beantworten. Der Grund liegt aber vielleicht in einer zu einseitigen Ausgestaltung des Instrumentes.

Grundsätzlich kann und sollte ein MAG mehrere unterschiedliche Funktionen/Aufgaben übernehmen bzw. beinhalten (Die Liste ist weder abschliessend noch allgemeingültig):

• Leistungs- und Zielbeurteilung
• Entwicklungsbedarfsplanung
• Kompetenz- und Verhaltensbeurteilung
• Schwerpunktsetzung
• Zieldefinition
• Soll-Ist-Abgleich
• Rückblick
• Ausblick
• Persönliches Befinden
• Potenzialerfassung
• Weiterbildung
• Karriere- und Laufbahnplanung
• Vorgesetztenfeedback

Die Problematik liegt darin, dass die Wichtigkeit und Relevanz der Themen durchaus unterschiedlich wahrgenommen werden können. Um daher die methodisch vielleicht falsche Fokussierung auf einige wenige Themen zu verhindern, lohnt es sich, das Gespräch in die 3 relevanten Aspekte Leistung (führen), Ziele (fordern) und Entwicklung (fördern) zu unterteilen.

MAG führen - fördern - fordernEs gibt also eigentlich nicht das eine Mitarbeitendengespräch, sondern eher drei Gespräche um diesen unterschiedlichen Aspekten gerecht zu werden. Dies deckt sich mit dem Trend, jedem dieser 3 Aspekte sogar ein eigenes, zeitlich getrenntes Gespräch zu widmen. Ob sich diese Entwicklung durchsetzt wird ganz sicher davon abhängen, ob der Mehraufwand sich auch in entsprechendem unternehmerischem Nutzen niederschlägt.

Vielleicht gibt es auch einen pragmatischen, praxisorientierten Ansatz:

• Setzen Sie sich 3 identisch lange Zeitblöcke für jeden Aspekt.
• Nutzen Sie die veranschlagte Zeit für den Aspekt voll aus.
• Vermeiden Sie im Block zu anderen Aspekten zu „springen“.
• Kommunizieren Sie Beginn, Thema und Abschluss der 3 Aspekte.
• Setzen Sie verbindliche Schlusspunkte für jeden der 3 Aspekte.

Was meinen Sie? Ist die inhaltliche und zeitliche Trennung sinnvoll? Ich bin gespannt und freue mich auf einen Gedanken und Erfahrungsaustausch.

Mit herbstlichen Grüssen
Andreas Mollet

PS: Als nächstes werde ich mich mit dem Thema „Stärken ausbauen oder Schwächen ausmerzen?“ auseinandersetzen. Tragen Sie doch einfach auf http://kompetenz-management.com/ oben rechts Ihre E-Mail-Adresse ein und verpassen Sie keinen Blog-Beitrag mehr.

Die notwendige Entwicklung von Kompetenzen ist eine elementare Führungsaufgabe. Unterstützt werden die Führungskräfte meist durch die Personalentwicklung, welche für dieses Ziel über eine breite Möglichkeit von Massnahmen verfügt.

Entscheidend dabei ist aber, noch einmal zu reflektieren, dass Wissen nicht gleich Kompetenz ist und dementsprechend Seminare, Vorträge, Selbststudium oder Lehrgänge meist nicht der Kompetenzvermittlung dienen, bzw. diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Kompetenzentwicklung findet also sehr selten mit einem Aus- und Weiterbildungskatalog statt.

Die Kompetenzentwicklung benötigt einerseits zwingend den Wirkungsbezug, sprich eine Handlungswirkung, und andererseits die Verknüpfung mit den eigenen Werten, Normen und Einstellungen (emotionale Imprägnierung). Als dritte entscheidende Komponente gilt die bewusste Reflexion, da ansonsten das Lernen und somit die Kompetenzentwicklung zufällig und nicht strukturiert geschieht.

Zusammenfassend können folgende Kriterien als hilfreich oder vielmehr als zwingende Grundlage für eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung definiert werden*:

• Subjektbezug: Jede/r Mitarbeitende lernt und entwickelt Kompetenzen anders und muss über die präferenzierten und/oder über möglichst unterschiedliche Lernkanäle angesprochen werden.
• Biografischer Bezug: Die Sinnhaftigkeit des Lernens / der Kompetenzentwicklung muss in einem Bezug zur jetzigen oder zukünftigen Biografie (Funktion) des/der Mitarbeitenden stehen. Eine Kompetenzentwicklung ohne persönliches Motiv funktioniert nicht.
• Wirkungsrelevante Interaktion: Die Entwicklungssituation muss mit dem Umfeld interagieren. Ein Kompetenzerwerb muss eine Reaktion/Veränderung erzeugen, die selber wiederum wahrgenommen wird. D.h. es braucht vor allem während und nach der Kompetenzentwicklung entsprechend Einsatzfelder.
• Persönliche Erfahrung: Die Entwicklung muss mit einer persönlichen Handlung verknüpft werden. Kompetenzen können nicht durch Beobachtung oder aus Erfahrungen von Dritten entwickelt werden.
• Begleitende Kooperation: Der Kompetenzerwerb sollte begleitet und geführt werden und es sollte ggf. auch korrigierend oder unterstützend eingegriffen werden.
• Aktive Reflexion: All diese Rückmeldungen und Erfahrungen sind die Voraussetzung für eine aktive Reflexion, um Erfolge und Misserfolge adäquat klassifizieren zu können. Ohne diese aktive Reflexion kann nicht verifiziert werden ob es sich um die gewünschte Entwicklung oder ob es sich um einen Zufall („Das war einfach nur Glück“) handelt.

So simpel und nachvollziehbar die einzelnen Kriterien scheinen mögen, so anspruchsvoll kann dies in der Praxis sein. Entscheidend für die Kompetenzentwicklung scheint also nicht primär die Qualität des Referenten, des CBT oder des Seminars zu sein, sondern vor allem die persönliche Sinnfrage.

Bei der klassischen Personalentwicklung ist das persönliche Motiv meist gegeben, da die Entwicklung vielleicht sogar einem Wunsch des Mitarbeitenden entspricht. Anders kann es jedoch bei notwendigen Entwicklungen aussehen, welche aus einem grösseren, nicht individualisierten Kontext, entstehen. Dementsprechend entscheidend ist es, gerade bei proaktiver Kompetenzentwicklung (z.B. im Change oder in der Unternehmensentwicklung) Sinn und Zweck für die Mitarbeitenden verständlich zu machen.

Hier ist ganz sicher die Personalentwicklung und die Führungskraft gefordert, notwendige Entwicklungsmassnahmen im Abgleich zur Unternehmensentwicklung noch transparenter zu machen.

Sind Sie anderer oder gleicher Meinung? Haben Sie Ergänzungen oder Anmerkungen? Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen – gerne in unserem Blog oder per E-Mail!

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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* In Anlehnung an Gillen J.P., Erpenbeck J., 2014, anlässlich der 4. Solothurner Kompetenzgespräche

Lesen Sie mehr zum Thema Kompetenz-Management in unserem Blog:
http://kompetenz-management.com/