Der Kandidat muss zum Unternehmen passen – oder nicht?

Es ist einer der Trends im Recruiting: Cultural fit - nicht die fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen sollen bei der Auswahl des richtigen Mitarbeitenden entscheidend sein, sondern die „kulturelle Passung“ ins Unternehmen. Als Antwort darauf haben sich natürlich auch gleich Beratungsunternehmen und Testverfahren auf die Fahne geschrieben, den Cultural Fit oder den Cultural Match passgenau und objektiv zum Wohle des Kunden zu erarbeiten.

Vielleicht ergeht es Ihnen aber wie mir und Sie sind ein wenig überrascht. Schliesslich ist dies doch weder ein wirklich neuer Trend, noch wurde diesem Aspekt in der Vergangenheit keine Beachtung geschenkt. Schon immer galt doch, die oder der fachlich beste Kandidat/in muss auch nicht die oder der passendste Kandidat/in sein. Die fachlichen Aspekte sind doch nur ein kleines Puzzleteil im Auswahlprozess.

Problematische Ist-Betrachtung

Gefährlich ist aber auch, dass das neu aufgelegte Konzept des Cultural Fit sehr stark auf der jetzigen, vorherrschenden Unternehmenskultur basiert. Das Problem dabei ist, dass es kaum ein Unternehmen mit einer durchgängigen Kultur gibt. Zu stark ist der Einfluss der jeweiligen Führungsteams (Werte, Verständnis, Teamspirit), der Organisationsstruktur (Filialen, Standorte, etc.) und auch der Funktionszugehörigkeit (Produktion, Vertrieb, Services, etc.). Ein weiterer Stolperstein ist, dass die wenigsten Firmen (bzw. deren Führungskräfte) ihre eigene Kultur kritisch hinterfragen können, da sie ja als Teil des System sogar deren Baumeister sind.

Grundsätzlich ist aber ein Ist-Zustand dennoch bedeutend einfacher zu beschreiben und zu fassen, als eine zukünftige, notwendige Kultur. Genau dies müsste aber das Ziel der zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung sein, damit die für die Zukunft notwendigen und passenden Mitarbeitenden auch ins Boot geholt werden können und nicht Mitarbeitende, die unter Umständen die vorherrschende Kultur sogar noch bestärken.

Cultural need statt Cultural fit

Es geht also viel mehr um Cultural need denn cultural fit. Die grösste Herausforderung liegt für Unternehmen darin, sich auf die digitale Revolution einzustellen und das Unternehmen mit den Mitarbeitenden fit für die Zukunft, also die future needs zu machen. Wenn wir davon ausgehen, dass dies vor allem neue, agilere und digitale Rahmen benötigt, kann das unternehmerische Ziel wohl kaum sein, die bestehenden „Kulturen“ als Basis für ein Cultural Fit zu nehmen.

Die nachfolgende Graphik – pragmatisch entstanden in einem Gedankenaustausch mit einem Kunden verdeutlicht die Problematik eines hohen cultural fit bei notwendigen Veränderungsprozessen. Der Anstoss und die Energie zur Veränderungen kommt nicht von den Mitarbeitenden mit einer hohen Passung, da diese eher dem Status Quo zugeneigt sind, sondern jenen, die eben gerade nicht passen.

Interessant ist sicher auch der nicht zu unterschätzende Way of culture, in welchem jede erfolgreiche Veränderung zwangsläufig zum Status Quo wird. Unternehmensentwicklung und Kulturveränderung sind ein stetiger Prozess, der immer wieder neu initiiert werden muss. Und gerade hier setzt auch das Kompetenz-Management an, welches die Balance zwischen operativer Exzellenz und strategischer Ausrichtung herstellen muss. Ein Kompetenzmodell als Basis für cultural fit und cultural need muss sowohl die vorherrschenden, als auch die zukünftigen Werte, Normen und Einstellungen enthalten. Das bedingt eine regelmässige Auseinandersetzung und Überarbeitung der bestehenden Kompetenzmodelle und -bibliotheken.

Sie haben eine Anmerkung, Frage oder möchten mehr erfahren? Ich würde mich freuen, mich mit Ihnen diesbezüglich auszutauschen. Sprechen Sie mich einfach an.

Beste Grüsse
Andreas Mollet

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(Den Beitrag "Checkliste für ein erfolgreiches Kompetenzmodell" und noch viel mehr können Sie in unserem Kompetenzmanagement-Blog nachlesen:
http://kompetenz-management.com/blog/index.php/checkliste_kompetenzmodell/)

Im Kern jedes Kompetenz-Managements steht das Kompetenzmodell. Das Kompetenzmodell ist aber weit mehr als nur eine Strukturierungshilfe für die Kompetenzen. Das Kompetenzmodell ist Orientierungsrahmen, Wegweiser und Perspektive für Mitarbeitende und Führungskräfte im täglichen und strategischen Umgang mit Stärken, Schwächen, Normen und Werten.

So individuell wie jedes Unternehmen ist, so einzigartig muss diese Landkarte sein. Nur so kann der effizienteste und effektivste Weg vom Ist zum Soll beschritten werden. Wie soll ein Kompetenz-Management die individuelle Unternehmensstrategie unterstützen, wenn die Individualität nicht oder nur oberflächlich berücksichtigt wird? Das Kompetenzmodell enthält die jetzigen und zukünftigen Anforderungen und gibt dabei gleichermassen Ausgangspunkt und Richtung vor.

Der Ausgestaltung des Kompetenzmodells kommt somit im Prozess des Kompetenz-Managements eine entscheidende Bedeutung zu, weswegen bei der Erstellung notwendige Qualitätskriterien berücksichtigt werden müssen. Ein "gutes" Modell bildet eine verlässliche Basis für alle Aspekte des Kompetenz-Managements, während ein "schlechtes" Modell Fehlentscheidungen und Misserfolge verstärkt.

Doch woran „erkennt“ man ein „gutes“ Kompetenzmodell?

Machen Sie doch einen kurzen Check –
Einfach mit ja oder nein antworten:

Erarbeitung
• Es waren Führungskräfte und Mitarbeitende direkt involviert?
• Wurde Vergangenheit und Zukunft berücksichtigt?
• Wurde extern begleitet oder zumindest reflektiert?
• Es fand eine Evaluation des Modells vor dem Roll-out statt?

Einsatzgebiete:
• Das Modell wird in allen HR-Prozessen als Basis angewendet?
• Das Modell geht flexibel auf die Einsatzgebiete ein?
• Sowohl Beurteilungs- und Entwicklungsaspekte sind abgedeckt?
• Talente können erkannt und Stärken  gefördert werden?

Implementation
• Das Modell ist im Unternehmen verankert und bekannt?
• Die Führungskräfte nutzen das Modell eigenständig?
• Kompetenz- und Performance-Management sind abgestimmt?
• Eine Software unterstützt und erleichtert den Einsatz?

Strategiebezug
• Die Unternehmensstrategie bildet die Basis für das Modell?
• Strategische Schwerpunkte sind operativ ausformuliert?
• Operative Kompetenzkennzahlen fliessen in die Strategie ein?
• Das Modell berücksichtigt aktuelle Business Driver?

Qualität
• Die Kompetenzen entsprechen den definierten Gütekriterien?
• Das Modell enthält unsere Werte, Normen und Kultur?
• Das Modell enthält unsere Begriffe und Formulierungen?
• Das Modell wird regelmässig reflektiert und angepasst?

Wenn Sie einen Punkt nicht mit „Ja“ beantworten können, heisst das nicht automatisch, dass ihr Kompetenzmodell deswegen schlecht oder nicht passend sein muss. Jedoch ist die Gefahr, dass ein wichtiger Baustein fehlt und dadurch die unternehmerische Wirkung reduziert wird, sicherlich vorhanden.

Machen Sie also eine kritische Reflektion und schauen Sie einfach einmal genau hin. Finden Sie heraus, was Symptome und Ursachen sind. Ein Kompetenzmodell ist aber auch nur ein Baustein in der Unternehmensführung, dessen Erfolg auch davon abhängig ist, wie die Führungskräfte und das Unternehmen die Informationen für die Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung nutzen.

Womit wir beim Thema des nächsten Blogs wären: Was die Voraussetzungen für eine (Kompetenz-)Entwicklung sind. Einfach oben rechts E-Mail eintragen und nicht verpassen

Ich wünsche Ihnen weiterhin einen schönen Sommer!
Andreas Mollet

Lesen Sie mehr zum Thema Kompetenz-Management in unserem Blog:
http://kompetenz-management.com/