Ein Winzling namens Corona hat die Gesellschaft, die globale Wirtschaft und die Unternehmen heftig durchgeschüttelt. Manche sehnen bereits ein „New Normal“ herbei. Doch die ganz großen Umwälzungen kommen erst noch. Um darauf vorbereitet zu sein, ist eine organisationale Neuausrichtung elementar.

Krisen machen Kurswechsel nötig und erzwingen Wandel. Krisen öffnen aber auch Türen, sie schaffen Durchbrüche und sorgen für Fortschritt. So wie der Katalysator in einem chemischen Versuchslabor setzen Krisen notwendige Prozesse in Gang oder beschleunigen diese. Sie forcieren Flexibilität und bringen Dynamik in vormals erstarrte Strukturen. Sie sorgen für Aufbruch, für Umbruch und Neuausrichtung.

Die Chance zur Neuausrichtung der Unternehmensstruktur

„Steuerung und Regelung sind gebunden an Stabilität, an die Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen“, hat der viel zu früh verstorbene Systemforscher Peter Kruse schon vor Jahren geschrieben, und auch: „Für die Zukunft wird offenbar eine nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichsübergreifenden Netzwerken, in denen Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.“

So bietet sich den Unternehmen jetzt eine historische Chance, eine tragfähige Basis zu schaffen, um die Zeit nach der Krise zu meistern. Ein bisschen mehr Home-Office als früher, mehr Videokonferenzen, zudem Dienstreisen umfänglich streichen, solche Schönheitsreparaturen reichen bei weitem nicht aus. Die entscheidende Frage ist vielmehr diese: Was werden die Unternehmen organisational und strukturell im Großen verändern, um als Future Champion in der Next Economy zu bestehen?

Mit altem Vorgehen kommt man in neuen Zeiten nicht weit

Die jetzige Krise hat die Mindsets der Organisationen unvermeidbar verändern. Sie sind agiler und digitaler geworden. Es hat sich gezeigt, wie wertvoll die Mitarbeiter:innen wirklich sind, wie engagiert und verantwortungsvoll sie handeln, wenn man sie unternehmerisch miteinbezieht und tatsächlich selbstorganisiert arbeiten lässt. Es gibt keinen einzigen Grund, „danach“ zu altem Vorgehen zurückzukehren.

Zudem ist deutlich geworden: Die Ära von Wachstum und Maximalrenditen um jeden Preis ist vorbei. Denn Tatsache ist: Das tradierte Wirtschaftssystem bedroht die Lebensgrundlage unseres Heimatplaneten. Zukunftssichere Unternehmen entwickeln sich zu vernetzten Organismen, die nachweislich auch Verantwortung für das Gemeinwohl und unsere Umwelt tragen.

Der Rückfall ins Gestern ist ganz gewiss keine Alternative

Die bisherigen Spielregeln unserer Arbeitswelt sind in der Ära der Industrialisierung entstanden. Da gehörten sie hin und haben gute Dienste geleistet. Denn damals ging es um das Steuern und Stabilisieren. In der Ökonomie von heute und morgen hingegen sind hohes Tempo, Adaptionsfähigkeit und ständiges Innovieren gefragt, um im „Wildwasser“ der Zukunft zu überleben. Mit Topdown-Formationen und tradierten Silo-Strukturen kommt man in einem solchen Umfeld nicht weit.

Deshalb darf es nicht nur um ein paar Stellschrauben gehen. Ein Company Redesign ist unerlässlich, um mit den Ungewissheiten eines sich immer schneller verändernden Übermorgens Schritt halten zu können. In diesem Kontext ist der konsequente Übergang zu einer zirkulären Unternehmensorganisation elementar. Und der Wandel von einer auf Disziplin und Effizienz getrimmten Arbeitswelt hin zu einer lebendigen Kooperations- und Innovationskultur ist unumgänglich.

Eine organisationale Transformation ist geradezu zwingend

Neue Businesszeiten können nicht auf althergebrachte Weise gemanagt werden. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Solange sich an den Grundstrukturen nichts ändert, ist alles andere nur Puder und Schminke. Ein interdisziplinäres Umdenken des gesamten organisationalen Systems ist unumgänglich.

Doch klassische Unternehmen bleiben, visualisiert durch ein übliches Organigramm, einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Selbst da, wo sich Pilotteams neu ausrichten und selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen. So gilt es nun, den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch in die Digitalökonomie konsequent anzupacken: den Bremsklotz Unternehmensstruktur.

Das Orbit-Modell: Organisationskonzept für die Zukunft

Um fit für eine hyperdigitalisierte Hochgeschwindigkeitszukunft zu sein, kommt man um eine Transformation seines organisationalen Systems nicht herum. Zu diesem Zweck haben wir das Orbit-Modell entwickelt. Es hebt die Unternehmen auf eine neue Entwicklungsstufe. Propagiert wird eine zirkuläre, sich dynamisch weiterentwickelnde Organisationsstruktur und -kultur, die sich agil, adaptiv und mit hoher Wandlungskraft auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann.

„So sieht das Unternehmensmodell der Zukunft aus“, titelt das Wirtschaftsmagazin Capital. Die neun dazugehörigen Aktionsfelder werden in „Die Orbit-Organisation“, Finalist beim International Book Award 2019, ausführlich beschrieben. Um den Umsetzungserfolg sicherzustellen, bietet sich eine Ausbildung zum zertifizierten Orbit-Organisationsentwickler an. Diese findet vom 16. bis 18. September 2021 in München statt. Zu weiteren Infos und zur Anmeldung geht’s hier.

Das Buch zum Thema – jetzt auch als Hörbuch

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge und bietet Workshops an. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk Xing zum Spitzenwriter 2018 gekürt. 2019 erhielt sie den Best Business Book Award. Zudem wurde sie zum HR Influencer erwählt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler sowie zertifizierte Customer Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de

Pünktlich zum Welttag des Buchs am 23. April 2021 ist das GABAL Magazin gestartet! Auf www.gabal-magazin.de stellen wir Ihnen ab sofort jederzeit und überall abrufbar unsere hochwertigen Inhalte zur Verfügung. Freuen Sie sich auf praxisrelevantes Wissen, umsetzbare Impulse und aktuelle Beiträge aus den Bereichen Business, Erfolg und Leben.

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Das Machtverhältnis zwischen Anbieter und Verbraucher hat sich umgekehrt. Der Kunde hat sich vom passiven Konsumenten zum aktiven Marktgestalter gewandelt. Nicht länger die Unternehmen, sondern deren Kunden bestimmen inzwischen die Spielregeln, nach denen „verkaufen“ gespielt wird. Das „Reh“ hat nun die Flinte in der Hand.

Der Kunde ist der wahre Boss. Er stellt die Anforderungen und die Unternehmen führen sie aus – und zwar bitte möglichst sofort! Wer nicht nach den Regeln der Kunden spielt, spielt morgen nicht mehr mit. Denn Geldscheine sind Stimmzettel. Damit wählen wir, oder wir wählen ab. Wenn dem Kunden was nicht passt, bleibt sein Portemonnaie einfach zu. Und im Web erzählt er der ganzen Welt, warum das so ist.

Treudoofe Kunden sind ausgestorben

Anstatt den bunten Werbewelten zu lauschen, beschaffen sich immer mehr Interessenten die kaufrelevanten Informationen von Mitmenschen und nicht mehr direkt von den Anbietern. Unternehmen müssen sich – ob sie wollen oder nicht – auch daran gewöhnen, dass ihre Kunden die Pressearbeit, den Vertrieb und sogar Innovationsprozesse immer öfter selbst in die Hand nehmen. Das Internet ist ihr Helfershelfer. Hierbei haben sich Meinungsportale, Foren und Business-Blogs zu höchst einflussreichen Instrumenten von Kundenmacht entwickelt.

So gilt es nun, die internen Abläufe sowie das Marketing und den Vertrieb mit den Kunden gemeinsam zu organisieren, anstatt diese, wie meist immer noch üblich, einseitig zu berieseln oder ihnen zwangsweise und unkoordiniert das aufzudrücken, was das Unternehmen selbst für gut und richtig hält. Der treudoofe Kunde war gestern. Willkommen im Zeitalter der Partizipation. Und willkommen in der Empfehlungsökonomie.

Willkommen in der Empfehlungsökonomie

Die einzigen, die das Überleben eines Unternehmens auf Dauer sichern können, sind dessen Kunden. Und zwar begeisterte, durch und durch loyale Immer-wieder-Kunden, die zudem als aktive Empfehler das Neugeschäft sichern. Neben den ertragsstarken eigenen Kunden rücken demnach zunehmend „Influencer“ in den Fokus. Das sind Fan-Kunden, die als vertrauenswürdige Berater, Meinungsbildner und vertriebswirksame Referenzgeber fungieren. Sie sind die wahren „Marktführer“, Navigatoren in einer zunehmend komplexen Business-Welt.

„Sei wirklich gut, und bring die Leute dazu, dies engagiert weiterzutragen“, so lautet das neue Business-Mantra. Gerade bei strategischen Überlegungen wird immer noch viel zu oft übersehen, dass die effizientesten Wachstumstreiber all die Kunden sind, die die Angebote eines Unternehmens vehement weiterempfehlen. Dies tun sie allerdings nur unter dieser Bedingung: Man verschaffe ihnen Problemlösungen und gute Gefühle.

• Das heißt im BtoB-Geschäft: den Kunden helfen, erfolgreicher zu sein.
• Und das heißt im BtoC-Geschäft: den Kunden helfen, besser zu leben.

Management heißt: Kunden glücklich machen

Auch wenn nüchterne Sitzungszimmer, überfrachtete Powerpoints und voll geschriebene Excel-Sheets eine andere Sprache sprechen: Verkaufen ist, genau wie Führen, nichts anderes als Emotionsmanagement. Was Mitarbeiter sich von ihren Chefs am meisten wünschen, ist Menschlichkeit. Und Kunden kaufen niemals Produkte, sondern ein besseres, angenehmeres, bequemeres, sicheres Leben sowie Dematerialisiertes wie Flexibilität, Komplexitätsreduktion, Zeit, Glück, Ruhm, Liebe und beruflichen wie auch privaten Erfolg. Und wir bezahlen Unternehmen für die Leistung, genau dies zu verstehen.

Emotionen sind die wahren Treiber menschlichen Verhaltens. Selbst in den scheinbar so kühlen Management-Etagen herrschen sie vor: Privilegien, Statussymbole und das Inszenieren von Macht sprechen eine deutliche Sprache. Jede noch so „knallharte“ Entscheidung ist unterschwellig von persönlichen Motiven geleitet – selbst dann, wenn die Führungselite dies vehement abstreiten würde. Das Überleben in den Märkten der Zukunft hat also auch maßgeblich damit zu tun, dass Manager endlich begreifen, wie das menschliche Hirn funktioniert.

Manager zeigen kaum Interesse an Kunden

Klassische Managementbücher beschäftigen sich mit allem Möglichen: mit Managementtrends und -methoden, mit Strategien, Leadership und Wertewelten. Über eines sprechen sie jedoch viel zu wenig: über den Kunden. Der kommt hauptsächlich in wohlklingenden Sonntagsreden vor. Unternehmenserfolg verlangt aber nicht nur nach Budgets und Businessplänen, sondern vor allem nach Kundenverstehern.

Doch unserer versachlichten, zahlenhörigen Führungselite ist auf dem Weg nach oben oft der gesunde Menschenverstand völlig abhandengekommen. Das Tagesgeschäft hat sie dem Kunden entfremdet, der Bezug zur Basis ist verloren gegangen. Ihr Fetisch heißt Quartalsbericht. Kurzfristige Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen bestimmen die Denkmuster. Seelenlose Taschenrechner haben das Sagen. Und der Kunde spielt nur eine Nebenrolle.

Studiert man etwa den Stellenmarkt, so werden reihenweise kostenbewusste Manager gesucht. Und kundenbewusste? Fehlanzeige! Wer sich mit Führungskräften unterhält, hört viel über Prozessoptimierung, Dauermeetings und die Tücken der Konkurrenz. Selten hört man etwas über die Kunden. Viele kennen diese nur noch aus Budgetbesprechungen und Marktforschungsberichten. Doch Hörensagen reicht nicht. Wer wissen will, was Kunden wirklich brauchen, wie sie ticken, was sie eigentlich mögen und wie man sie begeistern respektive erfolgreich machen kann, der gehe öfter mal raus und rede mit ihnen! Von Kunden kann man eine Menge lernen.

Weiterbildung im Marketing: Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager vom 12. bis 14. 12. 2014 in München

Über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet, was an den Touchpoints in den „Momenten der Wahrheit“ zwischen Anbieter und Kunde tatsächlich passiert. Deshalb müssten sich alle Unternehmensbereiche auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht und Budgets verhindern dies oft.

Deshalb brauchen Unternehmen nicht nur ein Customer Touchpoint Management, sondern auch einen Customer Touchpoint Manager. Seine Kernaufgabe ist es, eine hundertprozentige Kundenorientierung zu ermöglichen und abteilungsübergreifend ein durchgängig positives, begeisterndes, verlässliches und vertrauensvolles Markenerlebnis sicherzustellen.

Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 12. bis 14. 12. 2014 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-customer-touchpoint-manager.html

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller: Touchpoints
Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck
Gabal, 5. aktualisierte Auflage, 350 S., 29,90 Euro, 47.90 CHF
ISBN: 978-3-86936-330-1
Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres und mit dem
Deutschen Trainerbuchpreis 2012

Sehr geehrte Damen und Herren,

im Rahmen meiner Bachelor-Arbeit im Studiengang Wirtschafts- und Organisationswissenschaften an der Universität der Bundeswehr in München untersuche ich, in der Praxis angewandten, Stellenbewertungsmodelle.

Mein Ziel ist es diese auf einer theoretischen Grundlage miteinander zu vergleichen und einer kritischen Würdigung zu unterziehen. 

Ich möchte Sie zur Beantwortung des anonymen Fragebogens einladen. Das Beantworten der Fragen wird ca. 5 Minuten dauern.

https://www.umfrageonline.com/s/829205f

Vielen lieben Dank für Ihre Unterstützung

Kathrin Lehner

An den Touchpoints entscheidet sich die Zukunft eines Unternehmens

Bringen Sie Ihren Vertrieb auf Spitzenniveau!

Was führt dazu, dass eher durchschnittliche Vertriebsabteilungen zu Topvertrieben werden? Zwei Faktoren sind meistens dominant: Zunächst arbeitet in einem Topvertrieb die gesamte Abteilung nach einer erprobten Vertriebssystematik. Spitzen niveau erreichen Vertriebe aber nur, wenn das systematische Verkaufen auf der Basis einer durchdachten Führungsmethodik geschieht.

Die Autoren  beschreiben in ihrem praxisorientierten Buch, wie moderne Vertriebsführung funktioniert. Dazu stellen sie die Führungsbausteine Kommunikationsmanagement, Motivation, Empowerment der Mitarbeiter sowie Vertriebscontrolling vor. Aus diesen Bausteinen komponieren sie eine Führungsmethodik, mit der die Führungskraft eine schlagkräftige und strikt kunden - orientierte Vertriebsabteilung aufbaut.

Im Mittelpunkt des Buches stehen Vertriebswerkzeuge und bewährte Führungstools. Sie unterstützen Sie dabei, gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter bessere Vertriebsergebnisse zu erzielen – systematisch, methodisch, erfolgsfokussiert und an ständigen Verbesserungen orientiert.

Heinrich Wickinghoff, Dipl.-Ing., ist internationaler Experte für Vertriebsführung und Optimierung von Führungsprozessen. Als Ver -kaufstrainer und Führungs kräfteentwickler im Vertrieb coacht und trainiert er seit 1994 erfolgreich Verkäufer, Verkaufsleiter und Geschäftsführer im Vertrieb.

Ulrich Dietze ist Experte für Vertriebsoptimierung. Ziel all seiner Aktivitäten ist es, Vertriebsprozesse nachvollziehbar zu gestalten und die Vertriebskompetenz der
Mitarbeiter auf Spitzenniveau zu entwickeln, um damit konjunkturunabhängiges Wachstum zu gewährleisten.

Eine Leseprobe sowie viele weitere Informationen finden Sie auf www.gabal-verlag.de!

Als Mitautor freue ich mich, dass das Buch „Corporate Reputation Management“ nun endlich erschienen ist. In meinem Beitrag „Nicht Tinte, sondern Taten zählen – erfolgreiche Führung bewährt sich im Change Management als Reputation Charger“ beschäftige ich mich mit der Bedeutung erfolgreicher bewältigter Veränderungsprojekte auf die Reputation von Unternehmen und deren Geschäftsleitungen.

Wir befinden uns in einer Zeit dramatischer Veränderungen. Niemand kann mit Gewissheit sagen, wie sich das politische und wirtschaftliche Weltgeschehen, die Umwelt und damit der Rahmen für das eigene Wirtschaften in den nächsten Jahren entwickeln werden. Bisher hat sich die wirtschaftliche Entwicklung seit der Industrialisierung relativ stetig vollzogen. Nunmehr verzeichnen wir eine exponentielle Dynamik. Mit anderen Worten, die Rahmenbedingungen, unter denen heute gewirtschaftet wird, verändern sich sprunghaft. Planungen und Strategien werden immer zufallsbehafteter. Prognosen und Szenariobetrachtungen verlieren erheblich an Halbwertzeit und sind am Ende nicht das Papier wert auf dem sie stehen.

Eines aber ist sicher: Der Wandel wird schneller, dramatischer und turbulenter als je zuvor. Damit erhält die Veränderung und die Fähigkeit sie zu gestalten eine vollkommen neue Qualität. Manager und Führungskräfte sehen sich vollkommen neuen Anforderungen an ihr strategisches und operatives Tun und aber auch an ihre eigene Qualifikation ausgesetzt.

Wissen wir wirklich was zu tun ist, um auch in zwei oder drei Jahren noch wettbewerbsfähig zu sein? Wie müssen wir unser Unternehmen aufstellen, um für eine immer unplanbarere Zukunft gerüstet zu sein – strategisch und organisatorisch? Wie veränderungsfähig müssen wir die eigene Organisation gestalten? Wir veränderungsfähig ist sie überhaupt?

Schaut man sich die Erfolgsquote bisheriger Veränderungen an, so können schon jetzt Zweifel daran bestehen, dass die meisten Organisationen ein ausreichendes Maß an Veränderungsfähigkeit besitzen. Die meisten Fusionen und Mergers scheitern, die die (erst einmal) überleben, erfüllen in der Mehrzahl der Fälle nicht die geweckten und geplanten Erfolgskriterien. Strategien werden am grünen Tisch entworfen, doch wer implementiert sie im Unternehmen und auf welche Art und Weise? Change Management ist keine breit angelegte unternehmerische Kompetenz und ist auch nicht funktional in den Unternehmen mit Verantwortung belegt.

Der Beitrag von Frank Weber weist einen Weg, wie die für den Wandel i.d.R. (mit-)verantwortlichen Disziplinen HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation miteinander verzahnt werden können um sodann basierend auf dem Modell des Change Circles anstehende Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Den Wandel nachhaltig zu gestalten, ihn abzusichern und in dauerhaft zum Erfolg zu führen ist eine wesentliche Stellgröße für die Reputation des Managements.

Corporate Reputation Management (ISBN-13: 978-3834930439)

Der gute Ruf eines Unternehmens ist nicht auf das Ergebnis von Image-Kampagnen zu beschränken, sondern fordert das Unternehmen als Ganzes in den Dialog mit seinen internen und externen Stakeholdern zu treten. Ausgewiesene Experten zeigen, dass ein ganzheitlich im Unternehmen verankertes Reputation Management Vertrauen aufbaut und Reputation langfristig unverzichtbar ist für die Wertschöpfung einer Organisation.

Der Inhalt:

• Grundlagen des Corporate Reputation Management: Relevanz für Unternehmen
• Ziele und Zielgruppen des Reputation Managements
• Praxisrelevante Instrumente des Reputation Managements
• Unterschiedliche Reputationsaktivitäten und deren Auswirkungen
• Evaluierung der Reputationsaktivitäten
• Organisatorische Verankerung des Reputation Managements
• Die Rolle der Unternehmenskommunikation
• Best Practice – ausgewählte Case Studies

Die Zielgruppen:

Unternehmer, Vorstände und Führungskräfte; HR- und Kommunikationsverantwortliche; Berater.

Frank Weber, www.weber-advisory.com