Gute Schulnoten sind nicht mehr die Eintrittskarte für eine Karriere. Die Deutsche Bahn stellt mit einem mutigen und guten ersten Schritt ihre Auswahl für Auszubildende im Dualen Studium um. Von nun an werden alle Bewerber zu einem Online-Test eingeladen. Der gute oder sehr gute Notenschnitt ist dabei nun nicht mehr das notwendige Eintrittsticket. Das ist neu, ja fast schon revolutionär: Jeder Einzelne bekommt also die Chance, sich mit seinen tatsächlichen Kompetenzen zu beweisen. (Was ich persönlich sehr begrüße). Schließlich ist der Lebenslauf bei der Eignungsdiagnostik aus unterschiedlichen Gründen eine mit Vorsicht zu genießende Informationsquelle.

Dass Intelligenz der beste Indikator für späteren Erfolg im Beruf ist, möchte ich an dieser Stelle nicht detaillierter ausführen. Darüber wurde bereits ausreichend diskutiert (eine gute praxisnahe Zusammenfassung findet sich z. B. hier Handbook of Principles of Organizational Behavior, Hrsg. Ed Locke, 2010). Spannender ist hier aus meiner Sicht zum Einen, ob man sich in der Vorauswahl wiederholt ein und derselben eignungsdiagnostischen Methode, nämlich eines psychometrischen Tests bedienen sollte. Und zum Zweiten, wie Ergebnisse aus unterschiedlichen Vorauswahlinformationsquellen (CV, Test etc.) zusammen geführt werden, um zu einer Entscheidung zu gelangen, welche Bewerber geeignet sind.

Die Pflichtübung allein reicht nicht mehr

Das Ergebnis aus einem kognitiven Leistungstest ermöglicht im Prinzip die folgende Aussage: „Ja, dieser Bewerber erfüllt die notwendigen Voraussetzungen für die Stelle.“ Die hinreichenden Bedingungen kommen dann durch die Analyse der sozialen Kompetenzen bzw. der Persönlichkeitseigenschaften hinzu. Vereinfacht könnte man sagen: „Der Bewerber kann den Anforderungen gerecht werden (notwendige Bedingung) und er möchte es auch (hinreichende Bedingung).“

Bei Auswahlentscheidungen gilt es die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung so weit wie möglich zu reduzieren. In den Fokus der Anwender rückt dabei zunehmend die Vermeidung des Fehlers 2. Art, (des sog. Beta-Fehlers). Der Fehler zweiter Art tritt auf, wenn Kandidaten, die eigentlich geeignet wären, nicht identifiziert und dann fälschlicherweise abgelehnt werden. Das Problem im alltäglichen Recruiting ist, dass dieser Beta-Fehler in der Regel unentdeckt bleibt. Noch vor wenigen Jahren haben sich mit dieser Art von Fehlentscheidungen lediglich Theoretiker beschäftigt. Durch Fachkräftemangel und demografischen Wandel werden die Anforderungen an eine valide Personalauswahl allerdings höher. Das Risiko einen potenziell geeigneten Kandidaten im Bewerberpool nicht zu erkennen, darf unter keinen Umständen zugelassen werden.

Multimodales Assessment: Warum unterschiedliche Informationsquellen am besten zum Erfolg führen

Die Limitierung von Tests bei der berufsbezogenen Messung von Persönlichkeitsmerkmalen:

1. Impression Management oder Faking: Seit 1994 (!) gibt es sehr stabile Evidenz dafür, dass die für Berufserfolg relevanten Persönlichkeitsmerkmale wie z. B. Gewissenhaftigkeit und Emotionale Stabilität durch sog. Faking oder Impression Management auf Seiten der Kandidaten in Auswahlprozessen aktiv und erfolgreich an vermeintliche Erwartungen angepasst und somit verfälscht werden (Mount, Barrick, and Strauss, 1994). Zeigen Sie mir den Kandidaten, der in einer Auswahlsituation ehrlich auf die Frage antwortet: „Andere würden mich als eher faul und unverantwortlich bei der Arbeit betrachten.“ Nicht immer sind die Aussagen im Fragebogen derart extrem oder eindeutig. Dennoch ist die Offensichtlichkeit dessen, was vom Bewerber erwartet wird, ein immanentes Problem bei Selbsteinschätzungen bzw. sog. Self-Reports.

Bisher konnten strukturierte Fremdeinschätzungen in der Vorauswahl kaum effizient genutzt werden. Sie waren meist erst möglich, wenn Bewerber zum persönlichen Gespräch oder zum Assessment Center eingeladen wurden. Heute lassen sich aufgrund technischer Entwicklungen auch beobachtungsbasierte Methoden, also Fremdeinschätzungen, mit einem vernünftigen Ressourceneinsatz in der Vorauswahl von Bewerbern einsetzen. Die Fremdeinschätzung von Kompetenzen und Eigenschaften ist dabei keinesfalls eine „nice-to-have-Information“. In einer Studie von Huffcut et al. (2001) konnte gezeigt werden, dass Bewertungen von Persönlichkeitsmerkmalen aus kurzen Interviews der Aussagekraft von Testergebnissen aus Self-Reports signifikant überlegen waren. Ob ein Bewerber also tatsächlich gewissenhaft ist, erfährt man zuverlässiger durch die Bewertung des Interviewers als durch einen ausgefüllten Fragebogen.

Die Mischung macht’s – Warum ein Methodenmix einfach aussagekräftiger ist

2. Multimethodalität : Aus den von Jo Diercks beschriebenen Gründen lohnt es sich bereits bei der Vorauswahl, unterschiedlichste Methoden einzusetzen. Hier spreche ich mich ganz klar für eine valide beobachtungsbasierte Methode aus! Wir haben hierzu mit einem großen Deutschen Telekommunikationsunternehmen eine Studie durchgeführt. Darin konnte gezeigt werden, dass der Betafehler durch eine multimethodale Vorauswahl (also einem Mix aus verschiedenen Methoden: hier die Kombination aus CV-Analyse und zeitversetzten Videointerviews) drastisch reduziert wurde. Die Kombination beider Methoden war so aussagekräftig, dass ein Fünftel der im AC erfolgreichen Bewerber erst durch die Hinzunahme der zeitversetzten Videointerviews korrekt als Leistungsträger identifiziert werden konnte. (Sehen Sie hier das Webinar zum Thema)

Und - das ist mir wichtig – nicht etwa, weil die Recruiter zuvor einen schlechten Job gemacht haben. Die Kombination zweier valider, komplementärer Methoden ist der Nutzung einer einzelnen Methode schlicht und ergreifend überlegen. Und das in einem signifikanten Maße. Hier wurden Talente entdeckt, die andernfalls durchs Raster der Ein-Methoden-Vorauswahl gefallen wären. Bei der Methode der zeitversetzten Videointerviews nehmen Beobachter (=Evaluatoren) aus dem rekrutierenden Unternehmen eine kompetenz- und eigenschaftsbezogene Einschätzung der Kandidaten anhand von kurzen Videosequenzen vor. Eine beobachtungsbasierte Screeningmethode wie z. B. das zeitversetzte Videointerview bringt eine völlig neue Möglichkeit der validen Eignungsdiagnostik ins Spiel.

Den entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente werden diejenigen Unternehmen haben, die in kürzester Zeit die valideste Vorauswahl vollziehen können.

Der Vorteil ist evident: Wenn ein Unternehmen bereits auf den ersten Blick erkennt, dass ein Kandidat sowohl die notwendigen als auch die hinreichenden Bedingungen erfüllt, ist möglicherweise nur noch eine finale Auswahlstufe notwendig, der Auswahlprozess insgesamt wird drastisch verkürzt. Das begrüßen natürlich auch die Kandidaten.

Bonn – Wie Coachs, Führungskräfte und Ausbilder ihre Klienten und Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre Fähigkeit zur Selbststeuerung zu entwickeln und dadurch ihre Lebensqualität zu erhöhen, zeigt Paul Lahninger in diesem DVD-Seminar. Die DVD ist im Weiterbildungsverlag managerSeminare in Bonn erschienen.

Wer eigene Zielsetzungen verfolgt und verwirklicht, nimmt positiven Einfluss auf seine Lebenszufriedenheit und Freude an der Arbeit. Neueste Forschungsergebnisse betonen, dass das menschliche Gehirn dauerhaft auf Lernen ausgerichtet und bis ins hohe Alter äußerst flexibel für bewusste Verhaltensänderungen ist. Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung gibt uns die Wahl, ob wir immer wieder unseren liebgewonnenen, aber häufig kontraproduktiven Gewohnheiten nachgeben, oder ob wir gezielt auch Neues, Erwünschtes lernen und vertiefen.

In seinem Vortrags-Seminar regt Paul Lahninger Zuschauer und Zuhörer an, ihre eigenen Ressourcen zu mobilisieren. Auf dem Weg, den eingeschliffenen Alltagstrott und schlechte Angewohnheiten hinter uns zu lassen, helfen zehn Ansätze, mit denen eine nachhaltige Weiterentwicklung möglich ist. Lahninger beschreibt bildhaft, wie wir ausgehend von der bewussten Wahrnehmung der eigenen Stärken die Fähigkeit entwickeln, lösungsorientiert zu denken, uns auf dem Weg zu realistischen selbstgesetzten Zielen mit Selbstkontrolle, Erinnerungshilfen und Mentaltraining in eigener Kraft unterstützen, Lernprozesse planen und dokumentieren und am Ende unsere Lernerfolge genießen. Das DVD-Seminar verhilft durch pointierte Ideen, Leitsätze und konkrete Umsetzungshilfen, neue Verhaltensgewohnheiten zu programmieren. Es leistet Lehrbeauftragten, Coachs, Ausbildungsverantwortlichen und Führungskräften eine wertvolle Hilfestellung, um die Lebensqualität und den beruflichen Erfolg ihrer Klienten und Mitarbeiter zu fördern. Als zusätzliches Online-Bonusmaterial bietet die DVD das Skript zum Vortrag mit einem Interviewleitfaden sowie Visualisierungen des Seminars für eigene Präsentationen an.

Paul Lahninger arbeitet als selbstständiger Lehrbeauftragter an Universitäten und Fachhochschulen, der Wirtschaftskammer Salzburg sowie im AGB-Ausbildungsinstitut für Gruppe und Bildung, wo er als Lehrgangsleiter für Coaching- und Train-the-Trainer-Ausbildungen verantwortlich zeichnet. Als Autor wurde er bekannt durch zahlreiche Branchen-Bestseller, darunter auch die „Reise zur Lösung“ aus dem Verlag managerSeminare, die in diesem Jahr in zweiter Auflage erschien.

Mehr Informationen zu dieser DVD und ein Filmausschnitt: http://www.managerseminare.de/tb/tb-10724
Hochauflösende Cover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-10724.jpg

Paul Lahninger. DVD – Ich-Stärke entfalten. Nachhaltige Selbststeuerung in Eigenverantwortung. DVD-Seminar mit zusätzlichem Online-Bonusmaterial. managerSeminare, Bonn 2013, DVD, 40 Minuten  Laufzeit, ISBN 978-3-941965-74-4, 39,90 Euro

Über managerSeminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von  Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.managerseminare.de/MICEGuide. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.
 

managerSeminare.de – Das Weiterbildungsportal

managerSeminare Verlags GmbH

Pressestelle / Michael Busch
Endenicher Straße 41
D-53115 Bonn
Tel.: +49 (0)228 / 9 77 91-24
Fax:  +49 (0)228 / 61 61 64
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

http://www.managerSeminare.de - Das Weiterbildungsportal
http://www.seminarmarkt.de
http://www.trainerbuch.de
http://www.trainerlink.de
http://www.weiterbildungsprofis.de

Internationales Recruiting: Gewusst wie!

Internationales Recruiting ist heutzutage keine exotische Randerscheinung mehr. Für multinationale Unternehmen, die Auslandsgesellschaften in verschiedenen Ländern betreiben, ist es tägliches Brot. Doch auch für kleinere Unternehmen bietet besonders die große Anzahl ausländischer Studenten in Deutschland eine große Chance. Dennoch finden sich in der gängigen HR- Literatur kaum Inhalte, die über die Rekrutierung und Entsendung von Expatriates hinausgehen. Daher werden wir uns dem Thema „Internationales Recruiting“ nun in einer dreiteiligen Serie ausführlicher widmen. In einem ersten Teil werden unterschiedliche strategische Standpunkte im internationalen Recruiting beleuchtet.

Wie werden die Key-Positionen im Ausland strategisch besetzt?

Um die Management-Positionen außerhalb des Mutterlandes zu besetzten, können grob drei verschiedene internationale Recruiting- und Auswahlansätze unterschieden werden. Vor jeder Entscheidung für einen Auswahlansatz sollten verschiedene Faktoren in die Entscheidung einfließen. Diese umfassen z.B. Regularien und Prozesse im jeweils betrachteten Land sowie firmenspezifische Faktoren, wie die generelle Internationalisierungsstrategie oder Abhängigkeit vom Markt im betrachteten Ausland. Keines der Ansätze ist dem anderen überlegen, jedes hat seine Vor- und Nachteile. Oft können auch innerhalb eines Unternehmens verschiedene Auswahlansätze integriert werden, wenn das Personal in der ausländischen Finanzbuchhaltung z.B. nach anderen Prinzipien rekrutiert wird wie der ausländische Vertrieb.

1. Der ethnozentrische Ansatz besetzt alle Management Funktionen mit Managern aus dem Mutterland der Organisation, quasi Expatriaten. Dieser Ansatz eignet sich besonders in Organisationen, in denen das Verlangen nach Kontrolle von oben und Zusammenarbeit überwiegt, wie z.B. in Unternehmen, die sich noch zu Beginn ihres Internationalisierungsprozesses befinden. Als Vorteil des ethnozentrischen Ansatzes für internationales Recruiting wird oft die leicht auszuübende Kontrolle genannt, als Nachteil der Mangel an Flexibilität gegenüber den Anforderungen des Gastlandes.
2. Ein zweiter Ansatz ist der polyzentrische, in denen Manager aus dem Gastland rekrutiert werden, um spezifische Positionen zu besetzen, die jedoch an Manager im Headquarter zurück ins Mutterland berichten. Solch internationales Recruiting eignet sich besonders für Unternehmen bzw. Abteilungen, in denen spezifische Faktoren des Gastlandes sehr großen Einfluss auf das operative Geschäft des Unternehmens haben, z.B. im Vertrieb. Ein großer Vorteil dieser Strategie liegt in der besseren Kenntnis des Mutterlandes. Ebenfalls wird das große Commitment und Engagement der rekrutierten Gastland-Manager oft als Erfolgsfaktor verbucht. Weniger vorteilhaft wird zeitweise die daraus entstehende lokale Fokussierung gesehen, die das „größere Ganze“ des Unternehmens schneller aus dem Blick verliert.
3. Ein dritter Ansatzpunkt für internationales Recruiting wird mit dem geozentrischen Ansatz bezeichnet, in dem die besten Leute für die Management-Positionen gesucht werden, unabhängig von der Nationalität des Rekrutierten. In diesem Ansatz werden nationale Unterschiede zwischen Gast- und Mutterland von der Idee her “weggewischt” und rein firmenspezifisch betrachtet. Ein solch internationales Recruiting eignet sich eher für Unternehmen, die schon eine sehr ausgereifte internationale Erfahrung und Struktur haben.

Viele dieser strategischen Überlegungen scheinen zunächst nur für große, global operierende Unternehmen der Fall zu sein. Ein Irrtum, denn jedes Unternehmen, welches mindestens eine Auslandsgesellschaft erhält, sollte sich überlegen: Schicken wir einen unserer deutschen Manager, um das ausländische Team strategisch aufzubauen oder suchen wir lokal einen Manager der neuen Auslandsgesellschaft? Was zunächst sicher im Tagesgeschäft und mit Blick auf die oft knappen Ressourcen entschieden wird, sollte hin und wieder überprüft und notfalls angepasst werden.

Wie werden Auswahlverfahren im internationalen Recruiting genutzt?

Entscheiden sich internationale Unternehmen schließlich, ihre Leute im Ausland zu rekrutieren oder aber gar der Auslandsgesellschaft die Rekrutierung gänzlich zu überlassen, sollte man sich über die teilweise verschiedene Nutzung von Personalauswahlverfahren im Klaren sein. Durch welche Verfahren kann ich meine ausländischen Bewerber schicken und durch welche nicht? Was ist sozial und kulturell angebracht, was eher nicht?

In einer Übersichtstudie kommen die Forscher Roe und van den Berg zu dem wenig überraschendem Schluss: Länder, die sich geographisch und kulturell ähnlich sind, setzen ähnliche Auswahlverfahren ein. Doch was heißt das genau? In den nördlichen Ländern Europas verlassen sich Recruiter mehr auf Biodata und weniger auf aufwendigere Testformate wie Assessment Center. Letztere dagegen sind am beliebtesten in England und den Niederlanden.

Deutschland liegt wohl irgendwo dazwischen – viele verlassen sich noch sehr auf Daten des Lebenslaufes, der Trend geht aber nachhaltig in einer Richtung, die Bewerber nicht mehr nur auf den Lebenslauf reduziert. Die Angst, gute Talente zu übersehen, indem schlicht auf Noten und Semesteranzahl geschaut wird, ist mittlerweile zu groß – haben große Konzerne wie die Deutsche Telekom AG doch gerade erst gezeigt, dass Sie 20% ihrer AC-Talente nur finden konnten, indem Sie die Vorauswahl qualitativ erweitern. Sehen Sie hier das Webinar zum Thema.

In südeuropäischen Ländern greifen Recruiter oft zu psychometrischen Tests und weniger zu Referenzen oder Lebenslaufdaten. Was den Bereich E-Recruiting angeht gehört Deutschland nach einer Studie von 2012 noch zu den Ländern, die im Vergleich mit ihren europäischen Kollegen die positivsten Einstellungen gegenüber Online Testing haben. Als höchstscorendes Land fällt Deutschland in eine Gruppe mit Norwegen, Österreich, England und Belgien.

Wie entwickelt sich internationales Recruiting?

In ihrer Übersichtsarbeit von 2003 stellten Roe und van den Berg treffend fest: Recruiting in Europa ist konservativ. Neue Themen und Entwicklungen werden nur sehr langsam aufgenommen. Zu langsam. Denn in den letzten 10 Jahren ist in der Arbeitswelt so viel passiert wie die letzten 100 Jahre davor. Das Recruiting jedoch stagniert noch viel zu oft auf einem früheren Stand, ist angestaubt und muss sich schleunigst anpassen. Egal mit welcher Strategie letztendlich international expandiert wird: Prozesse und Methoden müssen innovativer werden! Vorreiter ist an dieser Stelle zeitweise der amerikanische Markt, der sich oftmals innovations- und experimentierfreudiger zeigt.

Lesen Sie mehr in unserem Blog www.viasto.com - Blog

Weiterführende Literatur

Landy, F. J. & Conte, F.M. (2013). Work in the 21st Century: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. 4th Edition. Hoboken, NJ: Wiley.

Roe, R. & van der Berg, P. (2003). Selection in Europe: Context, Developments and Research Agenda. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(3).

Wir, das Team von eLearning-Anbieter Skillsoft, stellen Ihnen ab sofort unser neues Whitepaper "5 Gründe warum Schulungen erfolglos bleiben und was Sie dagegen tun können!" kostenfrei zur Verfügung.

Schulungsanforderungen müssen sich dem ständigen Wandel der Unternehmenswelt anpassen. Doch oft genug werden über Jahre hinweg immer die gleichen Anbieter mit den gleichen Schulungen beauftragt. Sorgen Sie mit Ihrer Personalentwicklung für eine Belegschaft, die den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht wird!

Schulungen kosten Zeit und Geld, und durch die Beibehaltung alt bewährter Schulungsmethoden, könnten Ausgaben für Ihr Unternehmen verschwendet sein. Langweilige Präsentationen oder auch irrelevante Schulungsunterlagen sind nur zwei der fünf häufigsten Fehler bei der Planung von Schulungen. Erfahren Sie, wie Sie häufige Fehler vermeiden und mit neuen Lernmethoden, wie z. B. Blended Learning, Ihre Unternehmensziele zielsicherer erreichen.

Unser kurzes Whitepaper kristallisiert die 5 Gründe heraus, warum viele Mitarbeiterschulungen erfolglos bleiben und zeigt auf, wie Sie Ihr Training optimal auf Ihre Mitarbeiter ausrichten und den maximalen Mehrwert einer jeden Schulung erzielen.

Hier können Sie unser aktuelles Whitepaper ab sofort kostenfrei anfordern.

Viele Grüße,

Kerstin Stengel, MBA
Senior Marketing Manager
Mainland Europe & EMEA Channel

Skillsoft NETg GmbH
eLearning Lösungen
Niederkasseler Lohweg 189
D-40547 Düsseldorf

Tel. 0800 400 41 40 (kostenlos in D)
Tel. +49 (0) 211 1 64 33
E-Mail: kerstin_stengel(at)skillsoft(dot)com

Folgen Sie uns auf Facebook/Google Plus!

Bonn – Wie man Seminarteilnehmern Fachinhalte mit Comedy-Elementen, Parodien oder im Gewand von TV-Formaten schmackhaft macht, dazu liefert Fachtrainerin Sandra Dirks hilfreiche Rezepte und Zutaten in ihrem „Humorkochbuch für Trainer“. Das Buch ist soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Sandra Dirks serviert in fünf Gängen. Im ersten Kapitel geht es um Grundlagen. Dazu gehört die persönliche Haltung des Trainers zum Thema Humor und wie die Beschäftigung damit auch ihn selbst verändert. Auf dieser Basis bringt der Seminarleiter einen auf ihn maßgeschneiderten Humor ins Seminar und wirkt damit auch als Person überzeugend. Das zweite Kapitel liefert tafelfertig die Fertigzutaten für den schnellen Witz, die der Trainer einsetzt, um seinen Veranstaltungen eine kleine Prise Humor hinzuzufügen und sie immer wieder bei Bedarf hervorzuzaubern. Dazu gehören beispielsweise spritzige Bilder und Texte, Comics aus Seminarfotos, witzige Gegenstände wie übergroße Spielkarten. Oder die Vermittlung von Fachinhalten im Gewand eines TV-Genres wie „Goodbye Deutschland“: Arglose deutsche Auswanderer bieten in Rom Weißwurst- und Sauerkrautpizzen an. Dabei lernen die Zuhörer am Schicksal dieser Familie alles über die Wahl der richtigen Rechtsform eines Unternehmens. Humorrezepte, wie sie auch von Humorprofis aus der Unterhaltungsbranche verwendet werden, kommen im dritten Kapitel auf den Tisch und verwandeln Präsentationen oder Vorträge humorvoll. Sie helfen wie Kreativitätstechniken dabei, sich auf humorvolle Auftritte strukturiert vorzubereiten. Dazu dient unter anderem das Arbeiten mit Listen oder provokante Vergleiche und Beobachtungen, wie man sie so unglaublich nur im Alltag machen kann. In Kapitel IV findet der Leser humorvolle Methoden, die er entweder selbst für die Auflockerung seiner Vorträge nutzen oder mit Teilnehmern durchführen kann, Blitzgerichte, Improvisiertes von Teilnehmern oder Parodien in Verkaufs- oder Führungskräftetrainings. Um die spielerische Präsentation von Lernergebnissen dreht sich das letzte Kapitel. Hier werden vor allem die Teilnehmer aktiv, agieren z.B. als Darsteller einer Seminar-Soap und führen dabei vor, was sie am Seminartag über die kaufmännischen Abläufe in einem Bekleidungshaus, Verkaufspsychologie oder Warenwirtschaft gelernt haben. Die Aufgabe des Seminarleiters liegt dabei  in der Vorbereitung und Steuerung.

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: http://www.managerseminare.de/tb/tb-10187
Hochauflösende Buchcover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-10187.jpg

Sandra Dirks. Das Humorkochbuch für Trainer. Methodenbuch zur Gestaltung humorvoller, unterhaltsamer Seminare. managerSeminare, Bonn 2013, kt., 296 S., ISBN 978-3-941965-52-2, 49,90 Euro

Über managerSeminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.managerseminare.de/MICEGuide. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.

managerSeminare Verlags GmbH

Pressestelle / Michael Busch
Endenicher Straße 41
D-53115 Bonn
Tel.: +49 (0)228 / 9 77 91-24
Fax:  +49 (0)228 / 61 61 64
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

http://www.managerSeminare.de - Das Weiterbildungsportal
http://www.seminarmarkt.de
http://www.trainerbuch.de
http://www.trainerlink.de

Steuernummer: 205/5731/0303
USt. ID: DE 811 522 667
Amtsgericht Bonn HRB 6302
Geschäftsführung: Gerhard May

94% aller Führungskräfte glauben, sie wären sehr gute Chefs. Das heißt mindestens die Hälfte irrt sich gewaltig. Und sie merken es nur selten. Denn je schwächer die Chefqualitäten, desto seltener bekommen sie aufrichtiges Feedback. Manche kommen drauf, weil sie mit einem Mitarbeiter oder einem Team nicht fertig werden. Alle Restlichen geben einfach dem Mitarbeiter die Schuld: faul, unbelehrbar, renitent. Da kann man nichts machen. Oder doch?

Viele Führungskräfte wollten schon immer Chef werden. Denn das fühlt sich gut und wichtig an. Dafür haben sie ihr Arbeitsleben lang geackert. Endlich aufgestiegen, verbringen sie die meiste Zeit in Meetings. Die echten Führungsaufgaben sind dagegen eher unbequem und lästig, weil sie oft auch nur mäßigen Erfolg zeitigen. Ich höre noch die Stimmen aus den Kindertagen: „Ich will auch mal der Bestimmer sein!“Na gut! Warum auch nicht, dafür braucht man keine Fähigkeiten, das kann jedes Kind. Aber Entscheider sind noch lange keine guten Führungskräfte. Die Anforderungen für exzellente Führung sind fast unmenschlich hoch.

Entschuldigung, genug gewettert. Führungskräfte sind auch nur Menschen. Das sollten wir nicht vergessen, wenn wir die Strombergs dieser Welt verurteilen. Das dürfen auch Mitarbeiter nicht vergessen, wenn sie über ihren ignoranten Chef wettern. Und vor allem dürfen es die Chefs selbst nicht vergessen. Kein Chef ist perfekt. Ein weises Zitat besagt „Du bist erst dann ein Loser, wenn du beginnst die Schuld bei anderen zu suchen.“ Das gilt auch, oder sogar insbesondere, für Führungsprobleme. Erst, wenn ein Chef diesen Spruch auf sich bezieht, ist er einen Schritt näher an echter Führungs-Qualität. Aus diesen 6 Gründen bleibt es trotzdem fast unmöglich gut zu führen.

Gleichbehandlung aller

Gleichbehandlung klingt zunächst so schön nach Fairness. Aber diese falsch verstandene Gerechtigkeit kostet oft Performance. Ein Fehler der uns allen jeden Tag unterläuft. Wir finden uns selbst erstmal OK so, wie wir sind. Auch im Miteinander, mit Kollegen und mit Mitarbeitern. Also muss ein Verhalten für alle passen. Das ist menschlich und doch falsch! Auf diese Weise behandeln wir Jeden gleich. Wir ignorieren dabei, dass jeder Mensch anders ist. Wir hätten viel mehr Erfolg, mit Führung, und mit allem Anderen, wenn wir jeden Menschen so behandeln würden, wie es für ihn richtig ist. Ein Beispiel ist die Wirkung von jährlichen Mitarbeitergesprächen und Leistungsbeurteilungen. Das Feedback soll ja motivieren. Während ca. 60% der Mitarbeiter daraufhin ihre Leistung steigern, ist die Wahrscheinlichkeit immer noch 40% das die Leistung danach sinken wird (Studie von Cawley, Keeping, 1998). Während ein Mitarbeiter viel Lob braucht, legt sich der andere danach auf die faule Haut. Der eine liebt Teamwork, der Andere arbeitet besser allein. Einer braucht Freiräume, der Andere Anleitung. Eine Top-Führungskraft könnte das erkennen, würde danach handeln und hätte häufiger Erfolg. Schade, dass gerade dieser Punkt so schwer umzusetzen ist. Es braucht exzellente Menschenkenntnis und eine extrem hohe Flexibilität im Handeln. Deshalb sind exzellente Führungskräfte so selten.

Zu wenig Geduld und zu wenig Beharrlichkeit

Unterscheiden wir einmal zwischen Motivation und Erziehung. Für Motivation - neudeutsch Empowerment - brauchen wir „nur“ den Mitarbeiter leisten zu lassen, in dem wir Grenzen und Beschränkungen aufheben und ihn seine Stärken ausleben lassen. Aber manchmal müssen Mitarbeiter auch erzogen werden. Es gibt Verhaltensweisen, die sich bitteschön zu ändern haben. Die Unordnung in der Ablage, ständiges Überziehen von Deadlines, unhöflicher Ton am Telefon. Ganz gleich, wie der Manager es anstellt – ob mit Lob oder Strafe, die Klassiker in der Erziehung – Veränderung braucht Zeit. Doch bei Chefs gilt: „Einmal gesagt muss reichen!“ Der Mensch hat ja schließlich Gehirn und Verstand. Er kann sich das Gehörte ja einfach merken und demnächst entsprechend handeln. Verständliche Einstellung. Funktioniert nur leider nicht. Tatsächlich funktionieren Menschen anders. Wir handeln zu 98% des Tages aufgrund von Verhaltensmustern, Gewohnheiten und sind gesteuert vom Unterbewusstsein. Nur ein minimaler Anteil aller alltäglichen Entscheidung wird vom Verstand gesteuert. Um aber eine Gewohnheit zu ändern, braucht es mindestens 40 Wiederholungen des neuen, erwünschten Verhaltens. Solange ist die Korrektur nicht stabil. Wer schon einmal einen Hund erzogen hat, der weiß, die Erziehung braucht viele Wiederholungen und hört nie auf. Anmerkung: kaum ein Lebewesen lässt sich so leicht erziehen, wie ein Hund. Die meisten Menschen sind komplexer. Man muss immer wieder das erwünschte Verhalten einfordern und konsequent korrigieren. Immer wieder und immer wieder. Weder beim Hund noch beim Menschen ist ein Rückfall böser Wille. Das ist die Art, wie lebende Organismen funktionieren. Verhaltensänderungen brauchen Geduld, Beharrlichkeit und Konsequenz des Vorgesetzten. Die Wenigsten bringen diese Energie auf. Da ist es einfacher, auf den uneinsichtigen Mitarbeiter zu schimpfen. Aber dadurch bekommen Chefs nicht die Veränderungen, die sie sich wünschen.

Perfektionismus

Schon oft habe ich es erlebt: Da stellt ein Chef einen neuen Mitarbeiter ein und freut sich wie ein Yuppie auf seinen neuen BMW. Wenn er auf dem Hof steht, braucht man nur den Zündschlüsse zu drehen, auf die Autobahn und man bekommt zuverlässig vom ersten Tag an 250 km/h – mit Garantie. Wie schön wäre es, wenn unsere Welt perfekt wäre. Ist sie aber nicht. Und die Menschen sind es schon gar nicht. Menschen machen Fehler. In der Führungsliteratur lernt man, man müsse Fehler zulassen, ja sogar begrüßen, um daraus zu lernen. Stimmt ja auch! In der Realität erwarten Chefs jedoch immer die perfekte Ausführung ihrer Anweisung. Entspricht das Ergebnis später nicht den eigenen Vorstellungen, ist die Führungskraft maßlos enttäuscht. Auch das ist natürlich menschlich. Für den Mitarbeiter hagelt es Kritik und Ablehnung. Der muss auf Garantie zurück in die Werkstatt. Er soll doch funktionieren. Das zerstört die ursprüngliche Leistungsfähigkeit erst recht. Chefs dürfen zurecht hohe Maßstäbe ansetzen und höchste Qualität fordern. Aber erwarten dürfen sie das nicht. Man muss wissen, dass jeder Mitarbeiter nur ein Mensch ist, mit Problemen im Privatleben, Stimmungsschwankungen, begrenzter Energie und seiner ganz individuellen Denkweise. Diese Limitationen müsste ich als Führungskraft eigentlich immer berücksichtigen. Nun ist Verständnis und eine gemeinsame Analyse der Situation angebracht. Nur, die schwache Leistung eines Mitarbeiters schadet unmittelbar der Reputation eines Vorgesetzten. Wie soll man da wohlwollend bleiben? Soviel Weitsicht und Selbstkontrolle sind sehr selten.

Vorbildfunktion

Jeder Manager wird nicken, wenn man ihm sagt, der Chef hat eine wichtige Vorbildfunktion. Natürlich glaubt jeder von sich, er wäre ein hervorragendes Vorbild für seine Mitarbeiter und lobt im Gedanken das eigene Arbeitsethos, die eigene Auffassungsgabe, den eigenen Ehrgeiz. Der Blick auf die eigenen Verfehlungen ist jedoch gern getrübt. Chefs lassen ihre halb leer getrunkene Kaffetasse überall stehen. Die Abteilungsspülmaschine auszuräumen ist nicht ihr Job. Sie mogeln Zahlen fürs Managementmeeting zurecht und kehren Fehler unter den Teppich. Sie rechnen ihren Mitarbeitern jede Minute Pause vor und fordern Sparsamkeit bei der Dienstreise. Am Ende lassen sie den Chef der Nachbarabteilung im nächsten Meeting mal so richtig auflaufen, der ist ja schließlich ein lästiger politischer Gegner. Mitarbeiter nehme solche Kleinigkeiten wahr und passen sich an. Dann wundern sich aber die Chefs, wenn sich ihre Mitarbeiter für manche Arbeiten zu fein sind, Kollegen aus Nachbarabteilungen schlecht behandeln, Fehler vertuschen, bei der Überstundenabrechnung pingelig sind und bei den Reisekosten tricksen, usw. Natürlich sind auch Führungskräfte nur Menschen und keine Heiligen. Sollten sie aber besser sein. Dabei ist es gar nicht so leicht ein Vorbild zu sein. Im Gegenteil. Integrität ist ein hoher Anspruch, den Führungskräfte jedoch an sich selbst stellen müssen. Es braucht aber erstens ein sehr kritisches Auge auf sich selbst. Und zweitens ein mildes Auge auf die Mitarbeiter, die von den eigenen Schwächen nicht unbeeinflusst bleiben.

Kommunikation

Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehört, gehört ist noch nicht verstanden, verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht gehandelt. Dieser weise Spruch gilt auch für jede Führungskraft. Kommunikation nutzen wir täglich absolut selbstverständlich. Deshalb glauben wir, wir würden sie beherrschen. Dabei unterschätzen wir jeden Tag aufs Neue, wie schwierig Kommunikation wirklich ist. Wenns mal nicht klappt werden halt die Mitarbeiter ins Kommunikationstraining geschickt. Der Chef sagt natürlich ab, keine Zeit für sowas! Kommunikation beginnt bei der inneren Haltung. Führungskräftewollen entscheiden und nicht diskutieren. Und oft wollen sie ihre klugen Ratschläge an ihre Mitarbeiter loswerden. Sie wissen es schließlich besser. Dabei verlieren sie die Augenhöhe und kommunizieren von oben herab. Oft ohne es zu wollen oder zu merken. Bei einem Redeanteil von 80% vergessen sie das zuhören. Wirkliches Verstehen ist schon gar nicht drin. Wozu auch, es reicht ja wenn der Chef verstanden wird. So gewöhnt man seinen Mitarbeitern das Denken ab und verliert deren Vertrauen. Noch einmal, weil es so wichtig ist: Kommunikation ist schwierig. Richtig schwierig! Wenn ich wirksam Feedback geben, motivieren, kritisieren oder gar Konflikte bereinigen will, muss ich ein Kommunikations-Experte sein. Aber, wer ist schon so gut auf diesem Gebiet? Ob da ein Training reicht?

Zeit

Richtig gute Führung braucht Zeit. Wenn mir Führungskräfte in Coachings ihr Leid klagen, ihre Mitarbeiter ließen sich so schwer führen, frage ich meist, wie viel Zeit sie mit echten Führungsaufgaben verbringen. Oft kommt dann raus, dass Anweisungen zwischen Tür und Angel gegeben werden...und, gibt es da noch mehr zu tun? Ja, gibt es. Doch Führungskräfte verbringen gefühlte 120% ihrer Arbeitszeit in Meetings. Nichtmal für das jährlich vorgeschriebene Mitarbeitergespräch finden sie Zeit. Dann werden Führungsebenen abgebaut. „Lean-Management“ falsch verstanden – bitte schlagen Sie diesen Begriff mal bei Wikipedia nach. Am Ende soll ein einziger Manager 30 Leute führen. Wer ein Unternehmen so organisiert, der will gar keine Führung, der will einfach funktionierende Maschinen. Das verleugnet die Natur des Menschen! Sorry, so funktioniert Führung nicht. Es gibt einen guten Grund, dass die Literatur eine Führungsspanne von 10 Mitarbeitern für gerade noch machbar hält. Man muss Zeit haben, oft und ausführlich mit den Mitarbeitern zu reden, pardon, sie anzuhören und zu verstehen! Man muss für sie und ihre Sorgen – ja, auch für ihre privaten Sorgen - da sein. Man muss über Projekte, Erfolge, Stärken, Schwächen, Erwartungen und Karriere reden. Sie unterstützen und fördern. Ja, ein guter Chef ist sogar ein guter Coach und Mentor. Auch Coaching und Mentoring geht nicht in einem 3-zeiligen Email. Bitte machen Sie einmal folgende Übung: schätzen Sie, wie viel Zeit pro Mitarbeiter Sie investieren müssten, um Ihrer Aufgabe als Führungskraft wirklich gerecht zu werden. Und nun schätzen Sie, wie viel Zeit Sie tatsächlich dafür aufbringen (können). Voila: da haben Sie es. Wie viel besser könnte Ihre Führung funktionieren, wenn Sie jede Woche 2 Stunden mehr für echte Führungsaufgaben aufbringen würden?

Wir vergessen leider allzu oft, dass Führungskräfte nur Menschen sind und keine Superhelden. Das Top-Management vergisst es und erwartet begeisternde Führung bei viel zu hohen Führungsspannen. Die Chefs der Chefs vergessen es, wenn die Teamleiter vor lauter Projekten und Budgetverhandlungen keine Zeit zum Führen mehr haben. Die Führungskräfte selbst vergessen es, wenn sie von sich selbst enttäuscht sind, weil die Mitarbeiter nicht wie gewollt auf die „Führung“ anspringen. Aber auch, wenn sie bei ihrer Prioritätensetzung vergessen einzuplanen, dass der Führungsanteil an der Teamleiterstelle ebenfalls Zeit benötigt. Die Mitarbeiter vergessen es, wenn sie sich über die Oberflächlichkeit ihrer Chefs aufregen.

Eine hervorragende Führungskraft zu sein, erfordert nahezu übermenschliche Fähigkeiten und Talente. Deshalb ist gute Führung so selten wie ein Kleeblatt mit 4 Blättern. Ein Lösungsvorschlag für Führungskräfte: Ermitteln Sie den prozentualen Anteil an Führungsaufgaben an ihrem Job. Werden Sie diesem Anteil gerecht. Arbeiten Sie an Ihren Kommunikationsfähigkeiten, Ihrer Geduld, Ihrer Konsequenz, Ihrer Menschenkenntnis und Ihrer Integrität wie ein Profisportler an seiner Technik.

Über den Autor, Peter Rach:

Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer und erfahrener Coach für Teamleiter. Sitz der Firma Peter Rach Team & Kommunikation ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.

Peter Rach Team & Kommunikation
Heimbach 11a
63776 Mömbris

www.rach-team-kommunkation.de

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Mit der St. Gallen Competence Consulting geht zum ersten Mal ein auf kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung spezialisiertes Consulting-Team auf den Markt. Bei dem Team handelt es sich um den Zusammenschluss der drei renommierten Berater Frank M. Scheelen, Prof. Dr. Andreas E. Steinmann und Detlef Schmidt, die Expertise auf unterschiedlichen Gebieten mitbringen: Der als Top Consultant 2011 in der Kategorie Management-Consulting ausgezeichnete Kompetenzmanagement-Experte Frank M. Scheelen berät seit mehr als 20 Jahren mit der von ihm gegründeten Scheelen AG Top-Unternehmen in ganz Europa. Prof. Dr. Andreas E. Steinmann, Experte für integrierte Management- und Unternehmensentwicklung, hat auf Basis der St. Galler Managementlehre eines der führenden Schweizer Managementberatungsunternehmen aufgebaut und über viele Jahre geführt. Zu den Kernkompetenzen des seit mehr als 25 Jahren in der Beratung tätigen Unternehmers Detlef Schmidt gehört die Entwicklung innovativer Geschäftsansätze und die Überführung dieser in realisierbare Konzeptlösungen.

Mit der Bündelung ihrer langjährigen Expertise in Human Resources Management, Unternehmensführung, Unternehmensstrategie und Strategieumsetzung bieten Scheelen, Steinmann und Schmidt nun gemeinsam umfassende kompetenzfokussierte und ganzheitliche Beratung und Begleitung bei Aufbau und Sicherstellung der Business Excellence von Unternehmen an.

Kompetenzausbau statt Kosteneinsparung im Fokus

„Wir setzen mit unserer Beratungsleistung am größten Hebel an: der Entwicklung der zukunftsweisenden Vision eines Unternehmens, die in sukzessiven Prozessschritten bis in die Performance der Mitarbeiter umgesetzt wird“, so Frank. M. Scheelen über den strategischen Ansatz. Konkret geht es um die Analyse und zukunftsmarktgerechte Entwicklung der Kernkompetenzen von Unternehmen sowie um die Entwicklung der individuellen Mitarbeiter-Kompetenzen entlang der strategischen Ziele des Unternehmens. „Wir zielen nicht auf Kosteneinsparung zu Lasten von Mitarbeitern, um im Verdrängungswettbewerb noch eine Chance zu haben“, erläutert Detlef Schmidt, was St. Gallen Competence Consulting von vielen anderen Beratern unterscheidet. „Vielmehr definieren, identifizieren und bauen wir die Kompetenzen der Mitarbeiter aus, die die Unternehmen brauchen, um die gesetzten strategischen und operativen Ziele erreichen zu können.“

Wissenschaftlich fundierte Kompetenzanalysen

„Ein weiterer Nutzen, den so kein anderes Consultingunternehmen bieten kann, liegt im Zusammenwirken der eingesetzten Tools zur Messung von Kompetenzen und Verhaltensweisen mit der jahrzehntelangen Erfahrung in der strategischen Management- und Unternehmensberatung unseres Teams“, ergänzt Prof. Dr. Andreas E. Steinmann. St. Gallen Competence Consulting erfasst die Kompetenzen der Führungskräfte, Fachleute und Teams mit Hilfe der Kompetenzdiagnostik-Tools ASSESS by SCHEELEN® und gleicht diese mit den erforderlichen Kompetenzen in den Unternehmen ab. Auf diese Weise wird deutlich, welche strategisch relevanten Mitarbeiterkompetenzen im Unternehmen konkret auf- und ausgebaut werden müssen.

Kontakt: Scheelen AG (Schweiz), Zeltweg 44, CH-8032 Zürich

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!, www.sg-competence-consulting.com

Bonn – Über 60 namhafte Coaches aus unterschiedlichen Denkschulen beschreiben und kommentieren ihre bevorzugten Interventionstechniken im letzten Band der von Coach-Ausbilder Christopher Rauen herausgegebenen Coaching-Trilogie. Das Buch ist soeben im Bonner Weiterbildungsverlag managerSeminare erschienen.

Coaches erweitern mit dieser Sammlung ihre Methodenkompetenz um vielfältige erprobte Techniken. Alle Tools des Buches sind den Phasen eines idealtypischen Coaching-Prozesses zugeordnet: von der Kontaktaufnahme über die Zielklärung und Analyse zur Veränderung bis zur Zielerreichung und der Gestaltung der Abschlussphase. Den schnellen Zugriff auf das passende Tool ermöglicht eine nach Anlässen sortierte Übersicht. So erhält der Leser mit dem Tool „Telefonisches Kennenlernen“ ein strukturiertes Vorgehen, um bereits bei der ersten Kontaktaufnahme mit dem Klienten die Grundlage für spätere zielorientierte Arbeit im Coaching zu schaffen. Beim Aufbau eines tiefen Vertrauensverhältnisses zum Klienten hilft das Tool „Echte Begegnung“, wodurch schnell gemeinsam zum Kern des Anliegens vorgedrungen werden kann. In der zweiten Phase der Orientierung und Zielklärung findet der Coach mit der „SEAL-Methode“ ein praktisches Instrument, um Lösungsideen, über die der Klient be
reits vor dem Coaching nachgedacht hat, systematisch zu erfassen, zu analysieren und zu hinterfragen. Gemeinsam entdecken sie die eigentlichen Coaching-Themen hinter einem scheinbaren Sachziel. Um die exakte Analyse des Klientenanliegens geht es dann in Phase 3. So ergründen Coach und Klient mit der „3K-Prüfung“ dialogisch die aktuelle Motivationslage und leiten Maßnahmen zum Umgang mit Motivationsdefiziten ein. Anhand des „Scheunenmodells von Viktor Frankl“ wird beschrieben, wie sich Sinnlosigkeit, innere Kündigung, Burnout-Gefährdung und Lustlosigkeit analysieren und wirksam bearbeiten lassen. In der Veränderungsphase werden mit „Filmreif“ Anliegen bearbeitet, zu denen der Klient nur schwer Zugang findet. Dazu schildert er seine Themen als Kinofilm und trennt sie so von der Ich-Perspektive. Für den Abschluss des gelungenen Coaching-Prozesses stehen ebenso bildhafte Tools wie „Die Wäscheleine“, das „Bilder-Logbuch“ oder „Storyboard & Credits“ bereit.
(ca. 2.300 Zeichen)

Nähere Informationen zu diesem Buch und eine Leseprobe: http://www.managerseminare.de/tb/tb-10183
Download der hochauflösende Buchcover-Datei: http://www.managerseminare.de/presse/tb-10183.jpg

Christopher Rauen (Hrsg.). Erfolgreiche Coaches präsentieren 55 Interventionstechniken aus ihrer Coaching-Praxis. managerSeminare, Bonn 2012, kt., 352 S., ISBN 978-3-941965-48-5, 49,90 Euro

Über managerSeminare:
Die managerSeminare Verlags GmbH ist ein auf die Qualifizierung von Mitarbeitern, Führungskräften und Weiterbildnern spezialisierter Fachverlag. Neben Fachliteratur zur Trainerqualifizierung bringt der Bonner Verlag das derzeit auflagenstärkste Weiterbildungsmagazin „managerSeminare“ sowie die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs „Training aktuell“ heraus und ist Träger der Datenbanken www.WeiterbildungsProfis.de, www.seminarmarkt.de und www.managerseminare.de/MICEGuide. Darüber hinaus ist die managerSeminare Verlags GmbH Veranstalter des Branchenkongresses „Petersberger Trainertage“, der einmal jährlich im Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königwinter bei Bonn stattfindet.

managerSeminare.de – Das Weiterbildungsportal

managerSeminare Verlags GmbH

Pressearbeit/Michael Busch
Endenicher Straße 41
D-53115 Bonn
Tel.: +49 (0)228 / 9 77 91-24
Fax:  +49 (0)228 / 61 61 64
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

http://www.managerSeminare.de - Das Weiterbildungsportal
http://www.seminarmarkt.de
http://www.trainerbuch.de
http://www.trainerlink.de

Steuernummer: 205/5731/0303
USt. ID: DE 811 522 667
Amtsgericht Bonn HRB 6302
Geschäftsführung: Gerhard May