94% aller Führungskräfte glauben, sie wären sehr gute Chefs. Das heißt mindestens die Hälfte irrt sich gewaltig. Und sie merken es nur selten. Denn je schwächer die Chefqualitäten, desto seltener bekommen sie aufrichtiges Feedback. Manche kommen drauf, weil sie mit einem Mitarbeiter oder einem Team nicht fertig werden. Alle Restlichen geben einfach dem Mitarbeiter die Schuld: faul, unbelehrbar, renitent. Da kann man nichts machen. Oder doch?
Viele Führungskräfte wollten schon immer Chef werden. Denn das fühlt sich gut und wichtig an. Dafür haben sie ihr Arbeitsleben lang geackert. Endlich aufgestiegen, verbringen sie die meiste Zeit in Meetings. Die echten Führungsaufgaben sind dagegen eher unbequem und lästig, weil sie oft auch nur mäßigen Erfolg zeitigen. Ich höre noch die Stimmen aus den Kindertagen: „Ich will auch mal der Bestimmer sein!“Na gut! Warum auch nicht, dafür braucht man keine Fähigkeiten, das kann jedes Kind. Aber Entscheider sind noch lange keine guten Führungskräfte. Die Anforderungen für exzellente Führung sind fast unmenschlich hoch.
Entschuldigung, genug gewettert. Führungskräfte sind auch nur Menschen. Das sollten wir nicht vergessen, wenn wir die Strombergs dieser Welt verurteilen. Das dürfen auch Mitarbeiter nicht vergessen, wenn sie über ihren ignoranten Chef wettern. Und vor allem dürfen es die Chefs selbst nicht vergessen. Kein Chef ist perfekt. Ein weises Zitat besagt „Du bist erst dann ein Loser, wenn du beginnst die Schuld bei anderen zu suchen.“ Das gilt auch, oder sogar insbesondere, für Führungsprobleme. Erst, wenn ein Chef diesen Spruch auf sich bezieht, ist er einen Schritt näher an echter Führungs-Qualität. Aus diesen 6 Gründen bleibt es trotzdem fast unmöglich gut zu führen.
Gleichbehandlung aller
Gleichbehandlung klingt zunächst so schön nach Fairness. Aber diese falsch verstandene Gerechtigkeit kostet oft Performance. Ein Fehler der uns allen jeden Tag unterläuft. Wir finden uns selbst erstmal OK so, wie wir sind. Auch im Miteinander, mit Kollegen und mit Mitarbeitern. Also muss ein Verhalten für alle passen. Das ist menschlich und doch falsch! Auf diese Weise behandeln wir Jeden gleich. Wir ignorieren dabei, dass jeder Mensch anders ist. Wir hätten viel mehr Erfolg, mit Führung, und mit allem Anderen, wenn wir jeden Menschen so behandeln würden, wie es für ihn richtig ist. Ein Beispiel ist die Wirkung von jährlichen Mitarbeitergesprächen und Leistungsbeurteilungen. Das Feedback soll ja motivieren. Während ca. 60% der Mitarbeiter daraufhin ihre Leistung steigern, ist die Wahrscheinlichkeit immer noch 40% das die Leistung danach sinken wird (Studie von Cawley, Keeping, 1998). Während ein Mitarbeiter viel Lob braucht, legt sich der andere danach auf die faule Haut. Der eine liebt Teamwork, der Andere arbeitet besser allein. Einer braucht Freiräume, der Andere Anleitung. Eine Top-Führungskraft könnte das erkennen, würde danach handeln und hätte häufiger Erfolg. Schade, dass gerade dieser Punkt so schwer umzusetzen ist. Es braucht exzellente Menschenkenntnis und eine extrem hohe Flexibilität im Handeln. Deshalb sind exzellente Führungskräfte so selten.
Zu wenig Geduld und zu wenig Beharrlichkeit
Unterscheiden wir einmal zwischen Motivation und Erziehung. Für Motivation - neudeutsch Empowerment - brauchen wir „nur“ den Mitarbeiter leisten zu lassen, in dem wir Grenzen und Beschränkungen aufheben und ihn seine Stärken ausleben lassen. Aber manchmal müssen Mitarbeiter auch erzogen werden. Es gibt Verhaltensweisen, die sich bitteschön zu ändern haben. Die Unordnung in der Ablage, ständiges Überziehen von Deadlines, unhöflicher Ton am Telefon. Ganz gleich, wie der Manager es anstellt – ob mit Lob oder Strafe, die Klassiker in der Erziehung – Veränderung braucht Zeit. Doch bei Chefs gilt: „Einmal gesagt muss reichen!“ Der Mensch hat ja schließlich Gehirn und Verstand. Er kann sich das Gehörte ja einfach merken und demnächst entsprechend handeln. Verständliche Einstellung. Funktioniert nur leider nicht. Tatsächlich funktionieren Menschen anders. Wir handeln zu 98% des Tages aufgrund von Verhaltensmustern, Gewohnheiten und sind gesteuert vom Unterbewusstsein. Nur ein minimaler Anteil aller alltäglichen Entscheidung wird vom Verstand gesteuert. Um aber eine Gewohnheit zu ändern, braucht es mindestens 40 Wiederholungen des neuen, erwünschten Verhaltens. Solange ist die Korrektur nicht stabil. Wer schon einmal einen Hund erzogen hat, der weiß, die Erziehung braucht viele Wiederholungen und hört nie auf. Anmerkung: kaum ein Lebewesen lässt sich so leicht erziehen, wie ein Hund. Die meisten Menschen sind komplexer. Man muss immer wieder das erwünschte Verhalten einfordern und konsequent korrigieren. Immer wieder und immer wieder. Weder beim Hund noch beim Menschen ist ein Rückfall böser Wille. Das ist die Art, wie lebende Organismen funktionieren. Verhaltensänderungen brauchen Geduld, Beharrlichkeit und Konsequenz des Vorgesetzten. Die Wenigsten bringen diese Energie auf. Da ist es einfacher, auf den uneinsichtigen Mitarbeiter zu schimpfen. Aber dadurch bekommen Chefs nicht die Veränderungen, die sie sich wünschen.
Perfektionismus
Schon oft habe ich es erlebt: Da stellt ein Chef einen neuen Mitarbeiter ein und freut sich wie ein Yuppie auf seinen neuen BMW. Wenn er auf dem Hof steht, braucht man nur den Zündschlüsse zu drehen, auf die Autobahn und man bekommt zuverlässig vom ersten Tag an 250 km/h – mit Garantie. Wie schön wäre es, wenn unsere Welt perfekt wäre. Ist sie aber nicht. Und die Menschen sind es schon gar nicht. Menschen machen Fehler. In der Führungsliteratur lernt man, man müsse Fehler zulassen, ja sogar begrüßen, um daraus zu lernen. Stimmt ja auch! In der Realität erwarten Chefs jedoch immer die perfekte Ausführung ihrer Anweisung. Entspricht das Ergebnis später nicht den eigenen Vorstellungen, ist die Führungskraft maßlos enttäuscht. Auch das ist natürlich menschlich. Für den Mitarbeiter hagelt es Kritik und Ablehnung. Der muss auf Garantie zurück in die Werkstatt. Er soll doch funktionieren. Das zerstört die ursprüngliche Leistungsfähigkeit erst recht. Chefs dürfen zurecht hohe Maßstäbe ansetzen und höchste Qualität fordern. Aber erwarten dürfen sie das nicht. Man muss wissen, dass jeder Mitarbeiter nur ein Mensch ist, mit Problemen im Privatleben, Stimmungsschwankungen, begrenzter Energie und seiner ganz individuellen Denkweise. Diese Limitationen müsste ich als Führungskraft eigentlich immer berücksichtigen. Nun ist Verständnis und eine gemeinsame Analyse der Situation angebracht. Nur, die schwache Leistung eines Mitarbeiters schadet unmittelbar der Reputation eines Vorgesetzten. Wie soll man da wohlwollend bleiben? Soviel Weitsicht und Selbstkontrolle sind sehr selten.
Vorbildfunktion
Jeder Manager wird nicken, wenn man ihm sagt, der Chef hat eine wichtige Vorbildfunktion. Natürlich glaubt jeder von sich, er wäre ein hervorragendes Vorbild für seine Mitarbeiter und lobt im Gedanken das eigene Arbeitsethos, die eigene Auffassungsgabe, den eigenen Ehrgeiz. Der Blick auf die eigenen Verfehlungen ist jedoch gern getrübt. Chefs lassen ihre halb leer getrunkene Kaffetasse überall stehen. Die Abteilungsspülmaschine auszuräumen ist nicht ihr Job. Sie mogeln Zahlen fürs Managementmeeting zurecht und kehren Fehler unter den Teppich. Sie rechnen ihren Mitarbeitern jede Minute Pause vor und fordern Sparsamkeit bei der Dienstreise. Am Ende lassen sie den Chef der Nachbarabteilung im nächsten Meeting mal so richtig auflaufen, der ist ja schließlich ein lästiger politischer Gegner. Mitarbeiter nehme solche Kleinigkeiten wahr und passen sich an. Dann wundern sich aber die Chefs, wenn sich ihre Mitarbeiter für manche Arbeiten zu fein sind, Kollegen aus Nachbarabteilungen schlecht behandeln, Fehler vertuschen, bei der Überstundenabrechnung pingelig sind und bei den Reisekosten tricksen, usw. Natürlich sind auch Führungskräfte nur Menschen und keine Heiligen. Sollten sie aber besser sein. Dabei ist es gar nicht so leicht ein Vorbild zu sein. Im Gegenteil. Integrität ist ein hoher Anspruch, den Führungskräfte jedoch an sich selbst stellen müssen. Es braucht aber erstens ein sehr kritisches Auge auf sich selbst. Und zweitens ein mildes Auge auf die Mitarbeiter, die von den eigenen Schwächen nicht unbeeinflusst bleiben.
Kommunikation
Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehört, gehört ist noch nicht verstanden, verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht gehandelt. Dieser weise Spruch gilt auch für jede Führungskraft. Kommunikation nutzen wir täglich absolut selbstverständlich. Deshalb glauben wir, wir würden sie beherrschen. Dabei unterschätzen wir jeden Tag aufs Neue, wie schwierig Kommunikation wirklich ist. Wenns mal nicht klappt werden halt die Mitarbeiter ins Kommunikationstraining geschickt. Der Chef sagt natürlich ab, keine Zeit für sowas! Kommunikation beginnt bei der inneren Haltung. Führungskräftewollen entscheiden und nicht diskutieren. Und oft wollen sie ihre klugen Ratschläge an ihre Mitarbeiter loswerden. Sie wissen es schließlich besser. Dabei verlieren sie die Augenhöhe und kommunizieren von oben herab. Oft ohne es zu wollen oder zu merken. Bei einem Redeanteil von 80% vergessen sie das zuhören. Wirkliches Verstehen ist schon gar nicht drin. Wozu auch, es reicht ja wenn der Chef verstanden wird. So gewöhnt man seinen Mitarbeitern das Denken ab und verliert deren Vertrauen. Noch einmal, weil es so wichtig ist: Kommunikation ist schwierig. Richtig schwierig! Wenn ich wirksam Feedback geben, motivieren, kritisieren oder gar Konflikte bereinigen will, muss ich ein Kommunikations-Experte sein. Aber, wer ist schon so gut auf diesem Gebiet? Ob da ein Training reicht?
Zeit
Richtig gute Führung braucht Zeit. Wenn mir Führungskräfte in Coachings ihr Leid klagen, ihre Mitarbeiter ließen sich so schwer führen, frage ich meist, wie viel Zeit sie mit echten Führungsaufgaben verbringen. Oft kommt dann raus, dass Anweisungen zwischen Tür und Angel gegeben werden...und, gibt es da noch mehr zu tun? Ja, gibt es. Doch Führungskräfte verbringen gefühlte 120% ihrer Arbeitszeit in Meetings. Nichtmal für das jährlich vorgeschriebene Mitarbeitergespräch finden sie Zeit. Dann werden Führungsebenen abgebaut. „Lean-Management“ falsch verstanden – bitte schlagen Sie diesen Begriff mal bei Wikipedia nach. Am Ende soll ein einziger Manager 30 Leute führen. Wer ein Unternehmen so organisiert, der will gar keine Führung, der will einfach funktionierende Maschinen. Das verleugnet die Natur des Menschen! Sorry, so funktioniert Führung nicht. Es gibt einen guten Grund, dass die Literatur eine Führungsspanne von 10 Mitarbeitern für gerade noch machbar hält. Man muss Zeit haben, oft und ausführlich mit den Mitarbeitern zu reden, pardon, sie anzuhören und zu verstehen! Man muss für sie und ihre Sorgen – ja, auch für ihre privaten Sorgen - da sein. Man muss über Projekte, Erfolge, Stärken, Schwächen, Erwartungen und Karriere reden. Sie unterstützen und fördern. Ja, ein guter Chef ist sogar ein guter Coach und Mentor. Auch Coaching und Mentoring geht nicht in einem 3-zeiligen Email. Bitte machen Sie einmal folgende Übung: schätzen Sie, wie viel Zeit pro Mitarbeiter Sie investieren müssten, um Ihrer Aufgabe als Führungskraft wirklich gerecht zu werden. Und nun schätzen Sie, wie viel Zeit Sie tatsächlich dafür aufbringen (können). Voila: da haben Sie es. Wie viel besser könnte Ihre Führung funktionieren, wenn Sie jede Woche 2 Stunden mehr für echte Führungsaufgaben aufbringen würden?
Wir vergessen leider allzu oft, dass Führungskräfte nur Menschen sind und keine Superhelden. Das Top-Management vergisst es und erwartet begeisternde Führung bei viel zu hohen Führungsspannen. Die Chefs der Chefs vergessen es, wenn die Teamleiter vor lauter Projekten und Budgetverhandlungen keine Zeit zum Führen mehr haben. Die Führungskräfte selbst vergessen es, wenn sie von sich selbst enttäuscht sind, weil die Mitarbeiter nicht wie gewollt auf die „Führung“ anspringen. Aber auch, wenn sie bei ihrer Prioritätensetzung vergessen einzuplanen, dass der Führungsanteil an der Teamleiterstelle ebenfalls Zeit benötigt. Die Mitarbeiter vergessen es, wenn sie sich über die Oberflächlichkeit ihrer Chefs aufregen.
Eine hervorragende Führungskraft zu sein, erfordert nahezu übermenschliche Fähigkeiten und Talente. Deshalb ist gute Führung so selten wie ein Kleeblatt mit 4 Blättern. Ein Lösungsvorschlag für Führungskräfte: Ermitteln Sie den prozentualen Anteil an Führungsaufgaben an ihrem Job. Werden Sie diesem Anteil gerecht. Arbeiten Sie an Ihren Kommunikationsfähigkeiten, Ihrer Geduld, Ihrer Konsequenz, Ihrer Menschenkenntnis und Ihrer Integrität wie ein Profisportler an seiner Technik.
Über den Autor, Peter Rach:
Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer und erfahrener Coach für Teamleiter. Sitz der Firma Peter Rach Team & Kommunikation ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.
Peter Rach Team & Kommunikation
Heimbach 11a
63776 Mömbris
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