Dass Chefs ihren Mitarbeitern kündigen, dass sie Abmahnungen erteilen, dass mit Konsequenzen drohen, ist selbstverständlich. Aber sind nicht Chef und Mitarbeiter Vertragspartner? Müsste es nicht genauso viele enttäuschte Erwartungen auf beiden Seiten geben? Natürlich gibt es die. Und diese Vertragsbrüche kosten Geld. Nur diese Kosten sind versteckt. Es wäre ein Gewinn für Unternehmen, wenn Mitarbeiter Ihren Chefs ebenfalls kündigen könnten. Reden wir über Lösungsmöglichkeiten.
Folgende wahre Geschichte habe ich erst gestern aus erster Hand gehört. Ein Mann mittleren Alters, der in seinem Leben schon einiges erlebt hat, sitzt in einem Vorstellungsgespräch. Man ist sich grundsätzlich einig und verhandelt bereits die Details. Der Bewerber bittet um bestimmte Extras in der Ausstattung seines Dienstwagens. Diese werden ihm auch zugesagt. Es kommt, was kommen musste: Wenige Wochen nach Dienstantritt heißt es plötzlich, diese Extras wären auf seiner Hierarchiestufe nicht möglich. „Da kann man nichts machen“ sagt sein Chef. Wenige Tage später erlebt der Mitarbeiter nochmal etwas ganz ähnliches. Daraufhin legt er noch am gleichen Tag seine Kündigung auf den Tisch. Zu Recht? Oder hat er überreagiert?
Zunächst müssen wir hier festhalten, dass diese Reaktion extrem selten ist. Denn die Welt des Arbeitnehmers ist irgendwie ungerecht. Während eines Vorstellungsgesprächs sitzt man sich noch auf Augenhöhe gegenüber. Beide Seiten sind Verhandlungspartner mit gleichen Rechten. Entweder man einigt sich oder man kommt nicht ins Geschäft. Doch kaum ist die Tinte trocken ändert sich dieses Verhältnis schlagartig. Denn jetzt ist der Einstellende plötzlich der Chef. Er ist derjenige der Anweisungen gibt. Der Mitarbeiter hat zu gehorchen und darüber hinaus mehr als seine bestmögliche Leistung zu bringen. Aber Kritik und Forderungen an seinen Boss, das steht ihm jetzt nicht mehr zu. Schluss mit Augenhöhe!
Und da ist die zweite Ungerechtigkeit: Natürlich kann der Mitarbeiter gehen, wenn ihm etwas nicht passt. In der Probezeit sogar fristlos. Nur ist der Mitarbeiter auf seinen monatlichen Gehalts-Scheck angewiesen. Er hat Miete zu zahlen, seine Versicherungen, sein Auto, er muss essen und heizen, usw. Geht der Mitarbeiter in der Probezeit, fällt das Gehalt sofort weg. Arbeitslosengeld gibt es bei Kündigung aus eigenem Antrieb erst nach einer Sperrfrist. Die existentielle Abhängigkeit ist immens. Eine extrem schlechte Verhandlungsposition.
Dabei trägt auch der Arbeitgeber ein Risiko. Die Kosten jeder Neueinstellung sind höher als man es spürt. Die Stellenanzeigen, die Bearbeitung der Bewerbungen, Auswahlverfahren und Tests, Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Einarbeitungszeit. Experten gehen von einem halben bis ganzen Jahresgehalt aus, die eine Neubesetzung kostet. Das Unternehmen kann eigentlich kein Interesse daran haben, diese Kosten zu verpulvern. Das Problem: der verantwortliche Chef bekommt diese Kosten nie zu spüren. Trotz erkennbarer Risiken auf beiden Seiten, bleibt gefühlt eine größere Abhängigkeit des Mitarbeiters. Der Chef weiß: der nun so abhängige Arbeitnehmer muss sich nun allem fügen. Doch genau das ist ein teurer Fehler im System. Denn wenn ein enttäuschter Mitarbeiter aus dieser Abhängigkeit heraus gezwungen ist, zu bleiben, sind die Risiken und Kosten für das Unternehmen nochmals größer. Enttäuschte Mitarbeiter rächen sich – bewusst oder unbewusst – mit ihren Mitteln. Die Motivation ist zerstört, Informationen werden nicht mehr weitergegeben, Material geht zu Bruch, Kunden werden nachlässig behandelt, Akten gehen verloren, man redet schlecht über die Firma vor Freunden oder gar Kunden, usw. Sowohl ein Weggang als auch ein Bleiben eines verprellten Mitarbeiters verursacht hohe Kosten. Ich kenne kleinere Unternehmen, für die diese Kosten bereits zu einem existenziellen Risiko geworden sind. Hingegen spürt ein angestellter Chef allerhöchstens leichten Ärger.
Zurück zu der wahren Geschichte von oben. Hat der Mitarbeiter überreagiert? Ist er wirklich gegangen, weil er bei seinem Firmenwagen keinen Becherhalter als Extra bekommen hat? Nein, in diesem Fall ging es gar nicht um das fehlende Extra. Es ging um eine nicht eingehaltene Zusage. Es ging um einen Vertragsbruch. Ein Vertragsbruch, den der Chef meinte, sich leisten zu können. „Es ist ja nur ein Mitarbeiter. Was bildet der sich ein, wer er ist? Ich hatte Hunderte im Auswahlverfahren, der nächste steht schon vor der Tür!“. In solchen Fällen spüren in der Regel beide, Chef und Mitarbeiter, deutlich das Machtgefälle. Genau das zerstört einseitig den Respekt, die Augenhöhe, die produktive Arbeitsbeziehung.
Der Mitarbeiter hat gleich in dreierlei Hinsicht die richtige Entscheidung getroffen. Eine Zusage wurde nicht eingehalten. Wiederholt! Ein Vertrag wurde gebrochen. Mehrfach! Das für die erfolgreiche Zusammenarbeit so extrem notwendige Vertrauen ist verlorengegangen. Jeder ordentliche Kunde würde seinem Lieferanten kündigen, wenn so etwas geschieht. Zu Recht!
Zweitens ist die Augenhöhe verlorengegangen. Ein partnerschaftliches Verhältnis auf Augenhöhe, zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, ist meines Erachtens enorm wichtig. Denn wie wir aus der Transaktionsanalyse lernen konnten, erzeugt ein Machtgefälle problematische Verhaltensmuster. Der vermeintlich Kleinere wird vom Größeren in ein Vater-Kind-Schema gedrängt. Der Chef fordert, maßregelt, erzieht und erntet dafür kindliche Verhaltensweisen, wie z.B. Trotz, Albernheit, Angst oder genauso schlimm: Gehorsam ohne Nachdenken. Verhaltensweisen, die man bei Mitarbeitern nicht gebrauchen kann, wenn man erfolgreich sein will.
Drittens verhindert der scheidende Mitarbeiter, dass er unbewusst in das oben geschilderten Rache-Verhalten verfällt und sich selbst schlecht und illoyal benimmt. Seine Kündigung ist also absolut konsequent und sollte ein deutliches Signal an das Unternehmen und den Chef sein.
Leider ist dieses konsequente Verhalten – die Abstimmung mit den Füßen gegen den schlechten Chef – aufgrund der Abhängigkeit vom Gehalt, nur den wenigsten Mitarbeitern möglich. Die meisten Missstände mit ihren versteckten Kosten bleiben.
Deshalb gehört an diesen Zeitpunkt ein professionelles Konfliktgespräch, zwischen enttäuschtem Mitarbeiter und Chef. In dem Konfliktgespräch redet man darüber, wo genau die Differenz liegt. Und man redet auch über Konsequenzen. Allerdings nicht in Form von Drohung oder gar einer Abmahnung des Mitarbeiters an seinen Chef. Das wäre nicht zielführend. Aber man muss über die natürlichen Konsequenzen reden: Was passiert bei einer Wiederholung mit dem Vertrauen, dem Engagement, der Beziehung, den Kosten? Das professionelle Konfliktgespräch kann so die Augenhöhe wieder herstellen und die gestörte Beziehung verbessern. Danach sieht der Chef die Konsequenzen seines Handelns deutlicher und kann sich bewusster für oder gegen diese Konsequenzen entscheiden.
Daher empfiehlt sich ein Set von Gegenmaßnahmen:
- 1.Verfehlungen von Chefs müssen sichtbar werden. Dazu gehören Kennzahlen zu Fluktuation und Mitarbeiterzufriedenheit. Aber auch Exit-Interviews mit jedem Mitarbeiter, der geht. Noch besser ist es, den Mitarbeitern, die bleiben, gut zuzuhören. Arkadi Kuhlmann, CEO der ING-Direct USA, lässt sich jedes Jahr von Seinen Mitarbeitern aufs Neue als Chef wählen. Die Mitarbeiter könnten ihm also tatsächlich kündigen. Lassen Sie Mitarbeiter Zeugnisse für ihre Chefs schreiben. Nutzen Sie regelmäßig 360-Grad-Feedback und Führungskräfte-Feedback.
- 2.Fördern Sie die persönliche Motivation der Chefs, ihre Mitarbeiter auf Augenhöhe zu behandeln, durch existenzielle Konsequenzen: Kennzahlen zur Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiter-Engagement gehören ins persönliche Zielsystem des Chefs. Zu hohe Kosten durch Fluktuation und Unzufriedenheit müssen zu schwerwiegenden Konsequenzen führen können. Nur so stellen Sie Chancengleichheit und Augenhöhe wieder her. Eine Entlassung aufgrund schlechter Führung gibt es bisher fast nur bei Fußballtrainern. Leider ist meist die schlimmste Sanktion, die ein Chef zu erwarten hat, wie beim Geistlichen der sich an Kindern vergreift: Er wird versetzt in eine andere Gemeinde.
- 3.Noch besser, als die „Kündigung durch Mitarbeiter“ ist eine möglichst frühzeitige Befähigung neuer Mitarbeiter Konflikte professionell anzusprechen. Man kann schlechtes Benehmen und abweichende Erwartungen so ansprechen, dass der Missstand behoben wird und gleichzeitig die Beziehung hinterher besser ist als vorher. Die Meisten sind jedoch in dieser Fähigkeit nicht ausgebildet. Daher schüren viele Konfliktgespräche noch zusätzliche Aggressionen. Sie gehen nach hinten los. Noch öfter werden Konflikte einfach ausgesessen und tot geschwiegen, mit der Folge der oben beschriebenen Kosten. Schicken Sie deshalb alle Mitarbeiter auf Schulungen für Konflikt-Gespräche. Sie lernen dort, wann sie verletzte Erwartungen ansprechen sollten, wie sie darüber sprechen sollten, was sie sagen sollten und wie sie nachhaltige Lösungen mit dem Konfliktpartner finden.
- 4.Die Eskalation in die übernächste Führungsebene muss für solche Themen weit offen sein.
Über den Autor, Peter Rach:
Peter Rach ist Experte für Team-Kommunikation, Kommunikationstrainer, Team-Doktor und NLP-Lehrtrainer des DVNLP. Sitz ist in Mömbris, in der Nähe von Aschaffenburg und dem Rhein-Main-Gebiet. Seine Klienten sind vor allem Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem herausragenden Engagement ihrer Mitarbeiter und Teams aufbauen wollen. Peter Rach, ist Diplomkaufmann für Marketing und Wirtschaftspsychologie, erfahrener Coach, Trainer und Marketing-Profi. Er hat Berufserfahrung als Etatdirektor und Consultant einer namhaften Dialogmarketingagentur, im Marketing und Projektmanagement der Allianz und im Vertrieb.
Peter Rach Team & Kommunikation
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