Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 7 - Welche Rolle spielen Ihre Bedürfnisse, wenn Sie in emotionales Ungleichgewicht kommen?

Gereon Jörn: 
"Ich habe die Rolle des Speakers ergriffen, weil ich Spaß haben wollte mit den Menschen, die ich trainiere. Aber ich habe auch gelernt, dass Spaß nicht immer die Aufgabe eines Trainers ist. Da muss ich manchmal auch Wege gehen, die nicht unbedingt mir Spaß machen, aber für den Teilnehmer zum Ziel führen. In solchen Situationen stelle ich mein Bedürfnis nach Spaß zurück, um den Teilnehmer zum Erfolg zu führen. Wenn ich es schaffe, dass die Teilnehmer das erreichen, wofür ich engagiert werde, fühle ich mich glücklich. Ich habe dadurch ein anderes Bedürfnis: Anderen dabei zu helfen, glücklich zu sein. Ich genieße es auch, dabei im Fokus zu stehen und der Entertainer zu sein."

Seien Sie gespannt auf wertvolles Insiderwissen und die Antworten der anderen Interviewpartner.

Hier geht's zum Blog:

http://www.spitzenfrauen-bw.de/startseite/aktuelles/blog/blogartikel/?uid_single=453&topic=0&theme_uid=60&cHash=79bb2f2a10d95ca5a7e3b9810ffea590
 

Welche Rolle spielen Ihre Bedürfnisse, wenn Sie in emotionales Ungleichgewicht kommen?

Sie möchten mehr über die 5+ABS© Methode erfahren?

Am 21. Januar 2014 ab 18.30h, in der exklusiven Location der Kameha Suite, Taunusanlage 20, 60325 Frankfurt findet zu diesem Thema ein Vortragsabend statt. Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender...

Sie haben noch Fragen?

Ich bin nur einen Anruf weit entfernt: 07231-4625182! Zögern Sie nicht, Sie haben’s in der Hand! Gerne auch per Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Dipl. Oec. Carmen Uth - chancemotion - Pforzheim - www.chancemotion.de 

Wenn Sie mögen, empfehlen Sie diesen Link an Menschen, die Ihnen wichtig sind.

Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 6 - Wenn Sie in bestimmten kritischen Situationen (Stress, Überforderung, Kritik, Konflikte) kommen, wie schaffen Sie es, sich zu sammeln und zu orientieren?

Oliver Geisselhart: 
"Ich mache mir bewusst, warum ich in die Situation gekommen bin und stelle mir die Frage, was das Schlimmste wäre, was passieren könnte. Zum Beispiel die Situation - ich stecke im Stau: Wenn ich zu spät komme, kann ich nicht auftreten. Danach richte ich dann meine nächsten Schritte aus beispielsweise durch einen Anruf, mit dem ich die Situation und die Möglichkeiten kläre. Meistens passiert das Schlimmste gar nicht."

Seien Sie gespannt auf wertvolles Insiderwissen und die Antworten der anderen Interviewpartner.

Hier geht's zum Blog:

http://www.spitzenfrauen-bw.de/startseite/aktuelles/blog/blogartikel/?uid_single=452&topic=0&theme_uid=60&cHash=86dc01294efbec600802fcc4dda8cd70
 

Und bei Ihnen: wenn Sie in bestimmten kritischen Situationen (Stress, Überforderung, Kritik, Konflikte) kommen, wie schaffen Sie es, sich zu sammeln und zu orientieren?

Sie möchten mehr über die 5+ABS© Methode erfahren?

Am 21. Januar 2014 ab 18.30h, in der exklusiven Location der Kameha Suite, Taunusanlage 20, 60325 Frankfurt findet zu diesem Thema ein Vortragsabend statt. Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender...

Sie haben noch Fragen?

Ich bin nur einen Anruf weit entfernt: 07231-4625182! Zögern Sie nicht, Sie haben’s in der Hand! Gerne auch per Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Dipl. Oec. Carmen Uth - chancemotion - Pforzheim - www.chancemotion.de 

Wenn Sie mögen, empfehlen Sie diesen Link an Menschen, die Ihnen wichtig sind.

Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 5 - a) Was ist denn eine typische Emotionsfalle in Ihrem Leben? b) Wie kommen Sie da wieder raus (Exit)?

Gabriele Euchner: 
"a) Emotionsfalle:
"Das sind Grenzüberschreitungen von Anderen."
b) Exit:
"Wenn mich beispielsweise Freunde gerne zu ihren Problemen befragen, stelle ich irgendwann die Frage, ob ich beruflich oder privat gefragt werde. So kläre ich den 'Auftrag' und Freunde bekommen ein Bewusstsein für die unterschiedlichen Rollen und respektieren auch meine Grenzen. Dadurch werde ich bewusster wahrgenommen: Entweder als Freundin, mit der man ein Privatleben haben und einfach auch Spaß haben kann. Mit der man abends mal Essen gehen kann, ohne alle Probleme durchzukauen. Davon unterschieden ist die Rolle als Coach. Dies schärft das Bewusstsein und bewahrt vor emotionalen Verwicklungen bei allen Beteiligten."

Seien Sie gespannt auf wertvolles Insiderwissen und die Antworten der anderen Interviewpartner.

Hier geht's zum Blog:

http://www.spitzenfrauen-bw.de/startseite/aktuelles/blog/blogartikel/?uid_single=451&topic=0&theme_uid=60&cHash=c087a268af48deab5489d0d79914f533

Und wie Sie das in Ihrem Alltag aus: was ist denn da eine typische Emotionsfalle? b) Wie kommen Sie da wieder raus?

Sie möchten mehr über die 5+ABS© Methode erfahren?

Am 21. Januar 2014 ab 18.30h, in der exklusiven Location der Kameha Suite, Taunusanlage 20, 60325 Frankfurt findet zu diesem Thema ein Vortragsabend statt. Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender...

Sie haben noch Fragen?

Ich bin nur einen Anruf weit entfernt: 07231-4625182! Zögern Sie nicht, Sie haben’s in der Hand! Gerne auch per Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Dipl. Oec. Carmen Uth - chancemotion - Pforzheim - www.chancemotion.de 

Wenn Sie mögen, empfehlen Sie diesen Link an Menschen, die Ihnen wichtig sind.

Lesen Sie in dem 14tägigen Blog darüber, wie Menschen, die im Rampenlicht stehen, mit Emotionen umgehen

Tag 2: Was verstehen Sie unter Emotionsmanagement?

Edgar K. Geffroy:
"Das ist die erste Frage – in sich selbst – „Emotionen, kann man die managen?“. Das ist ja in sich eine Nicht-Gleichung, was die ganze Sache spannend macht."

Seien Sie gespannt auf wertvolles Insiderwissen und die Antworten der anderen Interviewpartner.

Hier geht's zum Blog:

http://www.spitzenfrauen-bw.de/startseite/aktuelles/blog/blogartikel/?uid_single=447&topic=0&theme_uid=60&cHash=8b08fbbb37973de1a90c5486c7000105

Was verstehen Sie unter Emotionsmanagement?

Sie möchten mehr über die 5+ABS© Methode erfahren?

Am 21. Januar 2014 ab 18.30h, in der exklusiven Location der Kameha Suite, Taunusanlage 20, 60325 Frankfurt findet zu diesem Thema ein Vortragsabend statt. Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender...

Sie haben noch Fragen?

Ich bin nur einen Anruf weit entfernt: 07231-4625182! Zögern Sie nicht, Sie haben’s in der Hand! Gerne auch per Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Dipl. Oec. Carmen Uth - chancemotion - Pforzheim - www.chancemotion.de 

Wenn Sie mögen, empfehlen Sie diesen Link an Menschen, die Ihnen wichtig sind.

Weil etwa 1.000 Mitarbeiter der Stadtverwaltung Wiesbaden aufgrund von Langzeiterkrankungen permanent nicht dienstfähig sind, wurde bereits in 2012 ein Gutachten in Auftrag gegeben. Der Bielefelder Soziologie-Professor Badura sollte die Gründe für den im Vergleich zu anderen Kommunen hohen Krankenstand ermitteln. Das Urteil des Experten war vernichtend: Die Stadtverwaltung in Wiesbaden gleicht in seinen Augen eher einem “seelenlosen Apparat” als einer “dynamischen Produktionsgemeinschaft”. In Wiesbaden fehlten Mitarbeiter deutlich öfter als in anderen Städten vergleichbarer Größe. Die Ausfälle kosteten die Stadt pro Jahr etwa 14 Millionen Euro.

Mit diesen Fakten liefert die Stadt Wiesbaden leider ein aussagestarkes Beispiel dafür, wie eine negative Organisationskultur Mitarbeiter krank machen kann. So heißt es u.a. im Gutachten: „Die Verwaltung fördert mangelhaften Wissensaustausch, negative Emotionen und Demotivation der Mitarbeiter sowie eine Nichtbeachtung organisatorischer Mängel“. Als Grund für die negative Entwicklung sehen die für die Studie Befragten die Entwicklung des Verwaltungsapparates seit 2004. „Wir haben schon einen sehr massiven Kulturwandel in dieser Stadtverwaltung gehabt, hin zu einer betriebswirtschaftlichen Orientierung – auch mit sehr viel Härte und Stringenz – und da gibt es Leute, die, verbunden mit anderen Faktoren, das so nicht mitgehen können“, sagte einer der Befragten.

Die Stadt Wiesbaden versuche zwar, die Stressbelastung durch “körperlich orientierte” Maßnahmen wie beispielsweise der Möglichkeit kostenloser Schwimmbad- oder Fitnessstudiobesuche zu kompensieren. Die Stressursachen blieben jedoch davon unberührt und ungeachtet dieser Präventionsmaßnahmen steigen die Krankheitsfälle weiter an.

Als ursächlich identifiziert die Studie die betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Kommune sowie die Leistungsverdichtung an ihren Arbeitsplätzen. Statt eines Kulturwandels hat sich ein Kulturschock eingestellt. Offen scheint aber immer noch, wie dieser überwunden werden soll.

Was also tun?

Der Oberbürgermeister ist neu im Amt und damit besteht die Chance, die Situation in der Stadtverwaltung zu verbessern – wenn er an den richtigen Stellschrauben mit dem richtigen Maß dreht. Vor allem braucht es nun Maßnahmen, die schnelle erste Erfolge bringen. Unmittelbar nach der Wahl am 22. September sollten sich die Verantwortlichen dieses Themas annehmen.

Erste Gedanken eines Aktionsplans:

1.

Organisationen benötigen Sinn, Ziel und Vision! Der neue Bürgermeister hat eine Abkehr von der bisherigen Doktrin, die Kommune sei wie ein Unternehmen zu führen, verkündet. Nun ist relevant, wie das im Detail aussehen wird und was das für jeden in der Verwaltung bedeutet. Was wird sich ändern und wie wird der Weg dahin aussehen? Ein solcher Prozess muss dringend angestoßen werden – bis hin zu der Frage, wie die Corporate Identity der Stadtverwaltung Wiesbaden künftig aussehen wird.

2.           

Kulturveränderungen dürfen sich nicht zufällig ergeben! Dieser Prozess muss gestaltet werden. Am Anfang steht eine Analyse der momentanen Kultur und ihrer Ausprägungen. In einem weiteren Schritt ist die gewünschte und für sinnvoll erachtete Kultur zu beschreiben. Der Vergleich von Soll und Ist zeigt die Handlungsfelder auf und verdeutlicht zudem, wo es den Mitarbeitern weh tut. Jedes Handeln geschieht immer auf dem Boden einer Kultur. Man sollte sie kennen.

3.           

Der Amtsleiter ist kein Status, sondern Verpflichtung und Aufgabe! Mitarbeiter benötigen Orientierung sowie einen verlässlichen Ansprechpartner. Dieses sind die Kernaufgaben von Führungskräften. Sie begleiten zudem ihre Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen. Gute Führung verringert das Risiko für Stress und mindert damit den Krankenstand. Also kann die Devise nur heißen: Weg vom Statusdenken und hin zur Übernahme von Führungsverantwortung. Unterstützt von einem Prozess, der definiert, wie Führung in der Stadtverwaltung Wiesbaden aussehen soll und der alle Führungskräfte entsprechend qualifiziert.

Eine verstandene Idee vom Zukunftsbild Wiesbaden, ein Verständnis für die Kultur in der Stadtverwaltung sowie wahrgenommene Führung tun Not. Alle drei Aspekte sind Garanten für die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber und ihre Tätigkeit.

Übrigens sind Organisationen, die eine Vision haben, deren Mitarbeiter einen Sinn in der Tätigkeit erkennen, deren Kulturprozesse nicht zufällig verlaufen sondern gestaltet werden und in denen Führungskräfte auch kraftvoll führen, nicht nur deutlich gesünder – sie sind auch erfolgreicher in ihrer Tätigkeit.

www.weber-advisory.com

Frank Weber begleitet als Unternehmensberater die Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Personen und Organisationen. Weber ist zudem Hochschuldozent für Change Management, Corporate Identity und Personalführung.

von: Frank Weber

Was spioniert man eigentlich aus? Im Falle der Wirtschaftsspionage doch wohl vor allem die „Dinge“, die bei Konkurrenten zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Doch was ist das eigentlich?

Hierzu ein interessanter Gedanke, den ich am vergangenen Samstag bei der Lektüre eines Interviews mit dem IT-Experten und Philosophen Gunter Dueck aufnahm. Seiner Meinung nach sind es heute weniger „Geheimformeln“ die den Erfolg von Unternehmen ausmachten. Wesentlicher seien Unternehmerwille, Kundenempathie oder eine betriebliche Aufbruch- und Innovationskultur.

Sehr interessanter Gedankenanstoß. Denn die zitierten Punkte sind keine Handlungsfelder der Wirtschaftsspionage – das sind Handlungsfelder von guter Führung und gutem Change Management, welches auch die „menschliche Seite des Wandels“ einschließt.

Anlass mal wieder über die Stärken des eigenen Unternehmens nachzudenken sowie über die Quellen der eigenen Wettbwerbsvorteile. Vielleicht weniger Investitionen in „IT-Security“, sondern statt dessen auch in die Qualität von Führung?.

Frank Weber

weber.advisory

www.weber-advisory.com

Der Volksmund sagt: Eigenlob stinkt! Dieser Aussage zu trotz geht es in diesem Newsletter um das Management der eigenen Reputation. Hand aufs Herz, wer von Ihnen hat sich heute schon auf die eigene Schulter geklopft und auch öffentlich die eigenen Leistungen positiv gewürdigt? Eher weniger, oder? Aus dem Stand können wir wahrscheinlich problemlos 10 Dinge aufzählen, die NICHT an uns stimmen. Wir können über unsere Schwächen dozieren und wissen genau, wo wir anders sein sollten oder wollen. Aber fragt man uns nach unseren Stärken und liebenswerten Seiten, dann werden wir wortkarg. Der offene Umgang mit der eigenen Reputation und das Management dieser – wir tun uns schwer damit!

Bescheidenheit und Understatement gelten als Tugenden. Wenn jemand dagegen sagt, was er gut kann oder wenn jemand positiv über sich selbst spricht, dann empfinden wir es eher als unangenehm oder als Angeberei. Die Calvinistische Arbeitsethik lässt grüßen. Der „Protestantismus These“ des deutschen Soziologen Max Weber zufolge hat der Calvinismus im Verlauf des 18. Jahrhunderts die Arbeitsmoral und -ethik maßgeblich beeinflusst und legitimiert. Die Auswirkungen spüren wir noch in der Gegenwart.

Was aber verbinden wir mit Steve Jobs? Sicherlich ganz viele technische Innovationen sowie auch glänzende Impulse im Marketing. Ganz nebenbei hat Jobs aber auch den Manager neu erfunden. Nicht alleine, dass er Anzug und Krawatte gegen Jeans und schwarzen Rollkragenpullover eingetauscht hat. Kaum ein Unternehmensführer zuvor hat sich selber in dieser deutlichen Art und Weise… zelebriert? Nein, selber zur Marke gemacht und die eigene Reputation strategisch eingesetzt. Bloße Profilneurose? Überhaupt nicht! Auf diesem Wege konnte Apple über die Jahre hunderte von Millionen Dollar an Werbe- und Marketingausgaben einsparen, in dem Jobs auf einer schlichten Veranstaltungsbühne – von Konsumenten und Presse sehnlichst erwartet – sein neues Produkt aus der Hosentasche zog. Dieser Aufritt reichte, um das iPhone bei seiner Erstvorstellung innerhalb von 24 Stunden weltbekannt zu machen.

Eine aktuelle Umfrage von Weber-Shandwick ergab, dass der Marktwert eines Unternehmens zu rund 60 Prozent von der Reputation seines CEOs abhängt. Gleichzeitig knüpfen knapp die Hälfte der Führungskräfte und Konsumenten das Image eines Unternehmens und seiner Produkte an die Reputation des Bosses. Sechs von zehn Befragten bezeichnen die Stellungnahmen und Auftritte von Top-Führungskräften in der Öffentlichkeit als maßgebliche Faktoren für den Kauf eines Produktes.

Unternehmensführer können nicht davon ausgehen, dass das was sie sagen unbemerkt an der Öffentlichkeit vorübergeht. Unternehmenskommunikation muss von der Spitze ausgehen, den richtigen Ton vorgeben und so die Marke formen. Der Chef fungiert als oberster Markenbotschafter! Folglich muss seine Reputation aktiv gestaltet werden.

Vereinfacht gesagt hilft Reputation dabei, etwas besser zu kalkulieren, also abzuschätzen, wie sich jemand zukünftig verhalten wird. Diese Berechenbarkeit hat den Vorteil, dass Entscheidungen erleichtert und damit Aufwand eingespart werden kann. Eine wichtige Basis für solche Abschätzungen sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Die Reputation eines Managers speist sich damit nicht alleine aus seiner fachlichen Kompetenz. Fachlich kompetente Manager gibt es viele. Der Aufbau einer „Premium-Marke“ erfordert mehr. Hier sprechen wir über Charisma.

Charisma sorgt für Bekanntheit, Akzeptanz, Vertrauen und Identifikation. Charisma bietet folglich das Wertschöpfungspotenzial der eigenen Reputation und ganz wesentlich: Charisma ist erlernbar. Es beruht auf Wertvorstellungen und Gefühlen. Seine Macht erwächst aus der Alchemie dessen, was Aristoteles als Logos, Ethos und Pathos bezeichnete. Um jemanden überzeugend zu gewinnen, braucht es dreierlei:

1.   einer gut durchdachten und starken Rhetorik,

2.   einer persönlichen und moralischen Integrität sowie

3.   Leidenschaften und Gefühle, die den Empfänger ansprechen.

Entsprechend haben Manager vier Stellschrauben, wenn sie an der eigenen Reputation arbeiten und sie systematisch gestalten wollen. Neben den fachlichen Leistungen als Pflicht, sind das die Kürbestandteile Kommunikation und Verhalten sowie ein darauf abgestimmtes authentisches Erscheinungsbild.

Dank YouTube können wir uns eine Vielzahl von Auftritten von Steve Jobs auf seinen Apple-Special-Events ansehen. Durchgängig erkennbar ist: Er kannte die einfache RFCN-Formel zum Management der eigenen Reputation:

Reputation = Fachlichkeit + Charisma x Nachhaltigkeit

Qualität ist das Fundament einer jeglichen Reputation. Ergänzt um Charisma schaffen Sie in der nachhaltigen Anwendung echten Mehrwert – auch für Ihr Unternehmen! Denn mit Ihrem persönlichen Reputationskapital steigt Ihre Gestaltungskraft. Sie können mehr bewegen – innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens!

Eine so gestaltete Manager-Marke ist keine unbescheidene Angeberei. Sie haben die Chance fünffach wertsteigernd zu wirken:

1.   Sie wirken als Identifikationsfigur in ihre Organisation hinein

2.   Sie wirken als Vertrauensanker gegenüber der breiten Öffentlichkeit

3.   Sie wirken als Qualitätsversprechen für Kunden, Partner und Eigentümer

4.   Sie wirken als Magnet für neue Talente

5.   Sie wirken als Imagetreiber für die Unternehmens-Marke

…und eigentlich ist es ganz einfach:

Ihre fachlichen Fähigkeiten kennen Sie. Ergänzen Sie diese um Ihre Lebensvisionen und Werte sowie Einstellungen – wir sprechen über Ihre Identität. So formulieren Sie dann Ihr persönliches Markenversprechen. Mittels einer passenden „Dramaturgie“ sorgen Sie dafür, dass es glaubhaft erlebbar wird und halten den Rest Ihres Lebens daran fest – wie Steve Jobs.

Wie Sie mittels dieser Erkenntnisse neue Werte schaffen können, darüber sollten wir sprechen. Heben Sie wertvolle Potenziale und überlassen hier nichts dem Zufall – oder dem Wettbewerb.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

Der Autor:

Frank Weber ist unter der Marke weber.advisory selbstständiger Unternehmensbe­rater mit den Schwerpunkten Führung, Kommunikation und Wandel, sowie Coach für Füh­rungskräfte und ausgebildeter Mediator. Als Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius unterrichtet er die Themen Change Management und Corporate Identity.

http://www.weber-advisory.com/nachrichten/

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Im Fokus der bisherigen vier Beiträge standen der Mensch und die Auswirkungen von Veränderungen auf ihn. Das war wichtig, denn alles, was in einem Unternehmen erdacht und geplant wird, muss von Menschen verstanden, akzeptiert und nachhaltig umgesetzt werden. Der Schlüssel zum Erfolg von Veränderungsprojekten liegt daher beim Menschen und seiner Bereitschaft, neues Verhalten zu lernen. Erst die Beachtung verhaltensbasierter Aspekte sichert damit den Umsetzungserfolg. Change Prozesse sind Lernprozesse.

Umfragen zum Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprojekten lassen sich seit Jahren immer wieder auf zwei entscheidende Kernaussagen verdichten.

1. Erfolgskritisch ist, wie betroffene Menschen an den Change heran- und durch ihn hindurchgeführt werden – also die Themen Führung und Kommunikation.
2. Wesentlich für den Erfolg ist auch, wie der Wandel gestaltet und organisiert wird.

Dieser Beitrag beschäftigt sich nun mit der zweiten Aussage und will einen Überblick über wichtige Gestaltungselemente geben. Meine Erkenntnisse aus vielen Veränderungsprojekten lassen sich zu dem folgenden kleinen Modell zusammenführen:

Zweck/Mission – Hintergrund und Sinn einer Veränderung

Menschen wollen einen Sinn in den Dingen erkennen und darauf vertrauen, dass Veränderungen gründlich durchdacht sind und einen erkennbaren sowie plausiblen Grund haben. Entsprechend ist das die Veränderung auslösende Ereignis gründlich zu analysieren und in einem Zweck oder einer Mission zu formulieren. Daran anschließend ist die zur Umsetzung notwendige Strategie zu definieren. Beide Schritte finden sich in der Regel in den Unternehmen – allerdings in einem Abstraktionsgrad und in einer Sprache, die z.T. vollkommen ungeeignet sind, Menschen zu mobilisieren. Eine Vielzahl von Power-Point-Charts auf Top-Management-Ebene bewirkt alleine keinen Wandel. Erst wenn Ursachen, Ziel und Strategie in einer für alle verständlichen Sprache verfasst und damit für alle im Unternehmen plausibel und nachvollziehbar sind, hat der Wandel eine Chance auf Erfolg.

Ein weiterer und sehr wesentlicher Schritt des ersten Erfolgshebels ist, dass das Top-Management ein gemeinsames Verständnis über…

1. Richtung & Inhalte,
2. Vorgehensweise,
3. Risiken und Herausforderungen und
4. kritische Erfolgsfaktoren…

…des Change-Vorhabens hat. Das ist leider nicht selbstverständlich. Viel zu häufig habe ich in meiner Beratungspraxis Geschäftsführungs- oder Vorstandsgremien gesehen, die lediglich Einigkeit über die Notwendigkeit der Veränderung hatten (zum Teil noch nicht einmal das), aber über deren Ausgestaltung im vollständigen Dissens waren. Gelungene Veränderungen benötigen den Machtimpuls von ganz oben. Dieser muss einheitlich sein. Führungskräfte und Mitarbeiter spüren, wenn die Geschäftsführung uneinig ist. Mit der Konsequenz, dass die Veränderung nicht im ausreichenden Maße ernst genommen wird.

Dem Wandel „Leben einhauchen“

Wie kommt es zu einer breiten Bewegung des Wandels im Unternehmen? Als Grundvoraussetzung steht wie beschrieben das Top-Management für alle erkennbar geschlossen hinter dem Wandel. Dann funktioniert, wie im dritten Beitrag behandelt, die Führungskaskade in der Weise, dass Verständnis, Einsicht und Überzeugung für den Wandel erzeugt werden. Alle Führungskräfte vertreten in der gleichen Diktion Anlass, Ziel, Stoßrichtung und Inhalte des Wandels gegenüber ihren Mitarbeitern und gehen auf Widerstände und Einwände ein. Sukzessive kommt es zu einem gemeinsamen Blick auf die Dinge, was dann in breiter Akzeptanz mündet. Diese ist dann wieder die Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zunehmend bereit sind, ihren eigenen Beitrag zum Gelingen zu leisten. Das alles wird, folgt man dem Phasenmodell von Veränderungen (Beitrag 2), einiges an Zeit dauern. Doch am Ende ist die Veränderungsbereitschaft stärker als der Widerstand gegen den Wandel.

Kein Erfolg ohne Planung

Natürlich haben Führung und Kommunikation einen bedeutenden Stellenwert in der Vermittlung der anstehenden Veränderung. Wesentlich für den Erfolg von Change-Projekten ist aber auch, dass dem Veränderungsprozess ein solide geplantes Projekt zugrunde liegt. Die wesentlichen Ziele dieses dritten Hebels sind:

1. Der Prozess des Wandels ist konzeptioniert und in einem Projektplan dokumentiert.
2. Aus dem Hauptziel des Wandels sind Stoßrichtungen abgeleitet und deren Wirkungen im Unternehmen sind geklärt und unmissverständlich kommuniziert.
3. Der Handlungsrahmen ist allen Beteiligten klar und der Wandel ist als Projekt definiert. Maßnahmen, Milestones und messbare Ziele sind definiert sowie kommuniziert.
4. Für jeden ist ersichtlich, wo er konkret betroffen sein wird und was sein Beitrag sein wird, damit die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann.

Die Mitstreiter

Bei z.B. Unternehmensübernahmen wird an Kunden und auch Mitarbeiter „kommunikativ“ gedacht. Wäre es nicht auch sinnvoll, relativ schnell die politischen Entscheidungsträger an den Sitzen beider Unternehmen zu besuchen? Vor dem Hintergrund von Standort- und damit Gewerbesteuerfragen nehmen sie doch in ihren Gremien und Gesprächen ganz entscheidend Einfluss auf die Akzeptanz dieses Veränderungsvorhabens. Haben Sie in Ihrem Unternehmen einen Plan, wer sonst noch anzusprechen und einzubinden ist? Ziel dieses vierten Erfolgshebels ist die systematische Identifikation aller für den Erfolg des Wandels wesentlichen Interessengruppen bzw. potenzielle Quellen des Widerstands sowie die Erarbeitung eines zielgerichteten Plans für den Umgang mit diesen. Denn es gibt auch außerhalb der Organisation relevante Unterstützer des Wandels mit hohem auch erkennbarem Commitment. Diese helfen den Prozess von außen im positiven Sinne unter Feuer zu halten. Machen Sie also eine Stakeholder-Analyse. Diese erlaubt im Vorfeld eines Projekts einen Rückschluss darüber, wer aus dem Projektumfeld dieses unterstützt und wer Widerstände dagegen entwickeln wird. Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die geeignet sind, sowohl das vorhandene Unterstützungspotenzial zu nutzen, als auch Widerstände zu relativieren

Walk the talk

Veränderungen führen zu Unwohlsein und zum Teil auch zu Ängsten. Fehlendes Vertrauen erhöht in den Organisationen die Kosten und senkt bereits die Geschwindigkeit des normalen Betriebs, aber erst Recht die von Veränderungsprozessen. Dort, wo das Management Glaubwürdigkeit hat, kann Vertrauen entstehen, und dann minimieren sich die Ängste. Das alles geschieht immer dann, wenn es eine Kongruenz von Reden und Handeln und eine Konsistenz von Aussagen im Zeitablauf gibt. Die wesentlichen Ziele dieses fünften Erfolgshebels sind daher:

1. Die für den Erfolg des Wandels wichtigen Entscheidungen und die entsprechend zuständigen Entscheider sind eindeutig und nachhaltig identifiziert sowie betriebsintern bekannt.
2. Entscheidungen werden für alle erkennbar transparent (Kommunikation), zeitadäquat und verbindlich getroffen.
3. Zur Dokumentation der Ernsthaftigkeit des Vorhabens ist essentiell, dass die getroffenen Entscheidungen auch konsequent umgesetzt werden – zeitnah und für alle klar erkennbar.

Ehrlich und kritisch mit sich selber sein

Diese sechste Stoßrichtung zielt darauf ab, wie mit Erfolgen und Misserfolgen im Laufe des Projektes umgegangen wird. Wird das Projekt beispielsweise überhaupt anhand von transparenten und nachvollziehbaren Kriterien evaluiert? Werden nicht vermeidbare Misserfolge kaschiert oder werden sie als Hygienefaktor aufbereitet und passend kommuniziert? Es gibt keine Veränderungen ohne Fehler und entsprechend ist mit ihnen umzugehen – sind sie doch auch elementarer Bestandteil der Test- und Ausprobierphase (Beitrag 2). Nur so kann Vertrauen darin entstehen, dass es lohnenswert ist, Neues auszuprobieren.

Die Change Community – Das Herz der Veränderung

Veränderungen dürfen nichts Abstraktes sein, sie müssen (vor-)gelebt werden. Hier haben Geschäftsführung und Führungskräfte eine wesentliche Rolle. Sie sind aber alleine nicht stark genug, die Veränderung in die Breite des Unternehmens zu tragen. Sinnvoll ist daher die Schaffung einer Change Community – eines Netzwerks von Veränderern. Identifizieren Sie Personen, die eine Affinität für die jeweilige Veränderung haben. Diese können dann als Kundschafter, Botschafter und Innovatoren ein fruchtbares Umfeld für beschleunigte Veränderungen schaffen und damit den Wandel fördern und aktiv gestalten. Diese alle zusammen bilden eine implizit erkennbare „Community“ als Nukleus des Wandels. Diese Community ist attraktiv, hat eine hohe Strahl- und Sogwirkung und schafft Nachahmer. Durch erlebbares Verhalten wird der Wandel kulturell verankert.

Neues entsteht und festigt sich

Für den nachhaltigen Erfolg von Veränderungsprozessen ist es elementar, die Art zu führen und zu arbeiten zu berücksichtigen. Wie bei der Umsetzung auch, dokumentiert sich hierin die Ernsthaftigkeit von Change-Vorhaben. Zentral ist die Frage, ob alle Systeme und Prozesse (Führung, Ziele, Anreizsysteme, Messinstrumente, Strukturen, Kompetenzregeln, betriebliches Lernen, Technologie- und Ressourcenzuteilung, etc.) sowohl das Veränderungsprojekt als auch das Umfeld für den Wandel positiv verstärken? Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Unternehmen im Rahmen einer Neuaufstellung des Vertriebs Aspekte wie Nachhaltigkeit einer Kundenbeziehung und Kundenzufriedenheit in den Fokus rücken möchte, so ist zwingend auch das (monetäre) Anreizsystem zu verändern. Eine Vergütung, die sich vormals am bloßen Umsatz orientierte, zahlt auf das neue Ziel nicht mehr ein und konterkariert es damit.

Nach diesem Überblick, wie Veränderungsprozesse gestaltet und organisiert werden sollten, wird sich der letzte Beitrag dieser Serie mit den Regeln erfolgreicher Veränderungskommunikation beschäftigen.

Kontakt: Frank Weber, www.weber-advisory.com

von: Frank Weber (www.weber-advisory.com)

Spaß bei der Arbeit? Was für ein Unsinn, zumindest dann, wenn sich dieser Satz zum Glaubensdogma entwickelt und als Eichmaßstab für die Bewertung des Berufsalltags dient. Das tut er leider vielfach und eine Heerschar „moderner“ Personaler und selbsternannter Coaches treten hierfür massiv ein.

In der Sommerzeit hier die Gelegenheit für eine differenzierte Betrachtung: Arbeit muss keinen Spaß machen, die Ergebnisse aber müssen Freude machen!

Zunächst einmal zum Wort „Spaß“. Ist es wirklich das richtige Wort? Spaß kommt vom italienischen „spasso“ und meint ursprünglich: Zerstreuung, Zeitvertreib und Vergnügen. Das alles bei der Arbeit oder vielleicht doch eher in der Freizeit?

Erste Kontrollfrage: Wie steht es mit den Menschen, die in Akkordarbeit am Fließband Automobile zusammenbauen, in Callcentern mit engen Zeitvorgaben Kunden betreuen oder in sogenannten Prozessing-Fabriken das Geschäft von Banken und Versicherungen – z.T. ebenfalls im Akkord – bewältigen? Wie steht es um die, die unter zeitlichen und persönlichen Opfern in wirtschaftlich schwieriger Zeit an der Sanierung eines Unternehmens arbeiten? Alles nur zum Zeitvertreib und zur Zerstreuung?

Die Forderung nach Spaß schafft ein gesteigertes aber lediglich punktuelles Sinnerleben, ein Gefühl von der Bedeutung des Herausgehoben-Seins. Die „Spaß-bei-der-Arbeit-Kultur“ lässt sich auch als Abwehr von Sinnkrisen verstehen, denn sie kompensiert durch ihre Intensität einen vordergründigen Mangel. Die augenblickliche Wertediskussion pervertiert. Werte und Religion tragen viele Menschen emotional nicht mehr. Sie schützen nicht mehr vor einem Gefühl der Sinnlosigkeit. Die Forderung nach dem Spaß bei der Arbeit hat den Vorteil, dass ein Mangel an langfristig wirkendem Sinn durch die Intensität des Augenblicks ersetzt wird. Mit dem Nachteil von Effekten, wie sie sich normalerweise nur bei Suchtkranken einstellen.

Zweite Kontrollfrage: Wie steht es mit den sich im Erwerbsleben immer wieder einstellenden Rückschlägen und Fehlern? Die machen dann keinen Spaß mehr, gehören aber trotzdem dazu. Der Beruf ist halt nicht immer nur Erfolg und äußeres Glück. Wer nicht in der Lage ist, Fehler, Verlusterfahrungen und Rückschläge innerlich zu bedauern aber auch zu verarbeiten, der erstarrt innerlich. Wahre Freude kann nur der empfinden, der auch das Gegenteil kennt und zulässt. Wer die negativen Gefühle verdrängt, der schneidet sich auch von den positiven ab und kann diese nicht wertschätzen.

So betrachtet wäre mir die Freude im Kontext des Arbeitens weitaus lieber. Muss dann Arbeit Freude machen? Wo das so ist, ist es in Ordnung. Wo nicht, muss zumindest das Ergebnis der Arbeit Freude machen – anderen und (damit) auch uns selber.

Warum arbeiten wir? Nur um einen Job zu machen? Arbeiten um zu leben? Für das Geld auf dem Konto? Führungskraft zu sein, um die „Insignien der Macht“ zu genießen?

Ein davon abweichender Gedanke: Es geht darum, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten. Es geht um Ergebnisorientierung – nicht verstanden als monetäre Ergebnisse, sondern als Leistungsergebnisse, zum Beispiel als erreichten Kundennutzen. Stellt sich dieser ein, macht das Ergebnis der Arbeit Freude, vermittelt Stolz, motiviert und stiftet Sinn. Denn der Sinn der Arbeit liegt nicht in der Tätigkeit als solcher, sondern immer in deren Ergebnis.

Vor vielen Jahrhunderten arbeiteten drei Maurer an einer Mauer. Einige Steine mussten, damit sie perfekt passten, mit dem Hammer bearbeitet werden. Ein Wanderer kam vorbei und fragte die drei, was sie da tun. “Das sehen Sie doch”, erwiderte der erste mürrisch. “Ich klopfe Steine.” Und der zweite Maurer, der das gleiche tat, sagte gelangweilt: “Na, ich errichte eine Mauer, wie schon viele andere zuvor auch.” Der dritte Maurer allerdings trat zurück und antwortete stolz: “Ich baue eine Kathedrale”.

Der Weg dahin führt über die Führungskräfte. Diese verstehen dann ihre Arbeit nicht von ihrer Position her, sondern wie sie mit ihren Erfahrungen und ihrem Wissen, aber auch ihrem Einfluss zum Erfolg des Ganzen beitragen können. In dieser Ergebnisorientierung sind sie dann Vorbild für ihre Mitarbeiter in der täglichen Arbeit, wecken Motivation und stiften Sinn.

Frank Weber (www.weber-advisory.com)